Rozmowa z Thierrym Iovane, Regional Director Europe, The Chartered Institute of Management Accountants (CIMA)

Ponad 80 przedstawicieli przedsiębiorstw - użytkowników rozwiązań informatycznych wspomagających zarządzanie oferowanych przez Solemis Group zgromadziło VI Forum użytkowników w Toruniu. Patronem medialnym spotkania był miesięcznik „Controlling i Rachunkowość Zarządcza”, zaś głównym sponsorem Hewlett Packard Polska.

W praktyce coraz częściej pojawia się pytanie o wzorcowy kształt controllingu w zakresie poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa: produkcji, logistyki, finansów, sprzedaży itd. Jednak poszukiwanie wzorców jest w tym przypadku raczej poszukiwaniem inspiracji niż gotowych rozwiązań. Tylko specyficzne wymogi konkretnego przedsiębiorstwa i jego decydentów nadają systemowi controllingu jego postać.

Publikacja ta nie jest typowym przekazem, z którym spotykają się czytelnicy, korzystający z podręczników akademickich. Powstała bowiem na bazie licznych doświadczeń teoretycznych i praktycznych jej autorów.

Celem książki jest przedstawienie zasad oceny działalności głównych rodzajów instytucji finansowych.

„Książka ta jest swego rodzaju encyklopedią rachunkowości zarządczej obejmującą również zagadnienia rachunkowości finansowej. Omówiono w niej zalety (częściej) i wady (rzadziej) wielu instrumentów rachunkowości zarządczej, także finansowej.

„Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż konkurenci, nie ma sensu, abyśmy to robili, i powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej niż my”. Ta pochodząca z 1923 r. sentencja, wypowiedziana przez Henry'ego Forda, zyskuje coraz bardziej na aktualności. Współczesne przedsiębiorstwa dążą do specjalizacji, chcąc zwiększyć swoją elastyczność działania,...

Jednym z krytycznych wymiarów opisujących dowolny projekt jest czas jego realizacji. Znaczenie czasu dla zarządzania projektem, podkreślane potocznym sformułowaniem „czas to pieniądz”, wynika z tego, że może on stanowić zarówno źródło oszczędności kosztów, jak i przyczynę strat ponoszonych przez przedsiębiorstwo realizujące dany projekt.

Studium przypadku: Wdrożenie efektywnego modelu zarządzania stało się dla Przedsiębiorstwa Wodociągów i Kanalizacji Sp. z o.o. istotnym elementem rozwoju i wzrostu. Było także źródłem budowy dialogu pomiędzy grupami interesu oraz łącznikiem pomiędzy postrzeganiem firmy przez akcjonariuszy a innych interesariuszy. Istotne jest także to, że firma potrafiła powiązać koncepcję Value Based Management z...

Czy istnieją jeszcze kluczowe czynniki sukcesu, którymi organizacje nie próbowały dotąd sterować? Obserwacje czyni K. Stephenson - antropolog i specjalista z zakresu zarządzania.

Jaką rolę pełni w organizacji controller? Odpowiedzi szuka S. Pranger z Salzburg AG. Od wielu controllerów oczekuje się, iż znajdą rozwiązania, gdy problemy przekraczają obszary kompetencyjne poszczególnych pracowników, oraz że będą pełnić rolę rozjemców w wewnętrznych sporach. Czy jednak postrzeganie controllerów jako analityków, doradców, mediatorów i mentorów nie jest przesadą?

W praktyce przez budżetowanie kapitałowe określa się możliwości inwestycyjne firmy, których wartość powinna być większa niż ponoszone koszty realizacji. Oznacza to, że wartość generowanych przez inwestycję środków pieniężnych w trakcie jej użytkowania musi pokryć wszystkie nakłady kapitałowe wraz z kosztami ich pozyskania. Optymalnym celem takiej inwestycji jest jednak pewna nadwyżka wpływów nad wydatkami...

Przedsiębiorstwa coraz częściej rozwijają się poprzez przejęcia innych podmiotów. Nie jest to działanie jednorazowe i wymaga opracowania odpowiednich zasad działania zarówno na etapie wyboru podmiotu atrakcyjnego inwestycyjnie, jak i późniejszego nadzoru nad jego bieżącą działalnością. Wczesne wdrożenie rozwiązań proceduralnych w tym zakresie pozwala uniknąć nieporozumień oraz błędów, zapewniając systematyczne...

Programy projakościowe (np. Six Sigma) koncentrują się zazwyczaj na analizie czynników i działań, które obniżają efektywność wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa i nie zwiększają satysfakcji klienta (w tym działań nietworzących wartości dodanej i działań bezużytecznych). Ich celem jest trwała i wymierna redukcja kosztów oraz poprawa jakości.

Co robić, aby sprzedawać więcej? Radzi S.J. Hoch - współtworzący coroczne raporty Verde Group i Wharton School dotyczące satysfakcji klientów.

Studium przypadku: Skuteczne wdrożenie controllingu pozwala zwiększyć kulturę organizacji, jakże ważną i niedocenianą jeszcze w wielu organizacjach. Zwiększa także zrozumienie mechanizmów konkurencji i czynników sukcesu w walce na rynku. Controller jest zatem niezwykle istotnym ogniwem przyczyniania się do ostatecznego sukcesu firmy.

Problem: Niedawno podjąłem pracę w dziale finansowym firmy montażowej. Do moich obowiązków należy kontakt z instytucjami finansowymi, w tym przekazywanie informacji o bieżącej sytuacji spółki. Największym problemem jest terminowość przekazywania informacji planistycznych. Proszę o pomoc w ustaleniu standardów wewnętrznych przekazywania informacji w tym zakresie, aby uniknąć opóźnień.

Problem: Jednym z trudniejszych do pokonania problemów, z którym boryka się znaczna część konsultantów zewnętrznych wdrażających controlling, jest brak odpowiedniego wsparcia ze strony kadry kierowniczej oraz szeregowych pracowników. W praktyce mają miejsce przypadki swego rodzaju sabotowania pracy tych konsultantów. Z moich doświadczeń i obserwacji wynika, że utrudnienia te dotyczą - niestety - znacznej...

Problem: Nasze przedsiębiorstwo posiada maszynę X, której wartość początkowa wynosiła 100 000 zł. Maszyna X jest już zamortyzowana w 60%, a jej obsługa wymaga zaangażowania 5 osób. Przedsiębiorstwo rozważa zakup automatycznej maszyny Y, której wartość zakupu wynosi 200 000 zł. Do obsługi tej maszyny potrzebna jest jedna osoba. Obydwie maszyny mogą być użytkowane przez najbliższe 5 lat. Wynagrodzenie...

Problem: Przedsiębiorstwo, w którym pracuję, zamierza rozpocząć realizację projektów budowlanych na rynkach zagranicznych. W dotychczasowych publikacjach dotyczących projektów nie poruszano kwestii istotnych dla zarządzania projektami eksportowymi. Czy te projekty są specyficzne? Jakie zasady zarządzania projektami należy stosować w ich przypadku lub na co należy zwrócić szczególną uwagę?