Budżet sprzedaży jest jednym z najtrudniejszych elementów procesu budżetowania. Od niego zależą wszystkie pozostałe budżety częściowe, a tym samym zdolność do finansowania inwestycji i działalności bieżącej przedsiębiorstwa.

Controller powinien umieć patrzeć w przyszłość. Czasem jednak powinien także zatrzymać się i spojrzeć wstecz. Trudności gospodarcze wcale nie nadeszły nieoczekiwanie. Ich zwiastuny pojawiały się co najmniej od kilku lat.

We wcześniejszych publikacjach w ramach cyklu „Szkoła controllingu ryzyka finansowego” przedstawiliśmy metodę diagnozy wdrożenia zarządzania ryzykiem oraz jego dojrzałości w przedsiębiorstwie. Niniejsze opracowanie pokazuje przykład zastosowania tej metody w analizie zarządzania ryzykiem w banku Lehman Brothers.

Spora część firm usługowych boryka się z problemami dotyczącymi niestabilności kosztów¹. Jeśli dodatkowo nałożymy na to czasowy charakter produktów (świadczonych usług), to okazuje się, że brak rozliczeń międzyokresowych jest przyczyną znacznego zafałszowania wyniku finansowego oraz rentowności.

Wdrożenie systemu controllingu przeprowadza się najczęściej z wykorzystaniem metody doradztwa współuczestniczącego. W tym opracowaniu odpowiadamy na pytanie: kto i w jaki sposób powinien być zaangażowany we wdrożenie systemu controllingu?

Controlling powinien dotykać przede wszystkim warstwy zarządczej przedsiębiorstwa, koncentrować się na wymianie informacji pomiędzy jego różnymi komórkami. W konsekwencji powinien być nastawiony na usprawnianie, a nie tylko na pomiar efektów, procesów biznesowych i większą motywację pracowników do realizacji celów firmy.

Ustalenie kosztów normatywnych jest podstawą planowania w przedsiębiorstwie. Koszty ustalone ex ante funkcjonują jako wytyczne w procesie zarządzania kosztami.