KPIs w obsłudze klienta

1. CSAT – Customer Satisfaction Score (zadowolenie klienta) i NSP (Net Promoter Score)

CSAT (Customer Satisfaction) jest bardzo prostym wskaźnikiem, który pozwala mierzyć poziom zadowolenia klienta oraz Customer Experience. Łączy poniekąd branding z lojalnością klientów i przedstawia ich potencjał zakupowy. De facto też jego badanie umożliwia powstrzymanie wzrostu stopnia migracji. Metoda mierzenia tego wskaźnika jest banalna. Badanie polega bowiem na zapytaniu klienta o to, jak w skali od 1 do 5 jest zadowolony z danej usługi/produktu/transakcji/firmy, np. Jak oceniasz poziom obsługi klienta? Czy jesteś zadowolony z usługi w skali 1-5 (gdzie 1- oznacza „niezadowolony”, 5 – „bardzo zadowolony” etc.). Metodę tę znamy doskonale jako klienci, ponieważ niejednokrotnie sami odpowiadamy na takie pytania, np. po wizycie w salonie beauty.

Na potrzeby controllingu wskaźnik CSAT jest używany do opracowania „oceny CSAT”, która pokazuje zadowolenie klienta w ujęciu liczbowym. Zebrane opinie należy podzielić wówczas na kategorie: mocne/przeciętne/słabe. Wskaźnik przedstawiaa rzeczywisty poziom obsługi klienta i wylicza się ze wzoru:

CSAT = (Liczba pozytywnych ocen : liczba wszystkich ocen) x 100%

Innym, bardzo podobnym wskaźnikiem jest NPS, czyli wskaźnik poleceń lub wynik promotora netto (Net Promoter Score). Jego mierzenie polega na zadaniu klientom pytania: Czy poleciłbyś nasz produkt/ firmę? Użyj skali od 1 do 10, gdzie 1- oznacza „nie polecam”, a 10 – „zdecydowanie polecam”. W ten sposób bada się, czy klient uważa nas lub nasze usługi za godne rekomendacji. Dzięki zastosowaniu skali liczbowej, uzyskane dane można zestawiać ze sobą w czasie. Są one bardzo przydatne, bo obrazują rzeczywisty poziom zadowolenia klienta, mogą być zbierane i analizowane w czasie rzeczywistym, a co najważniejsze – wprost przekładają się na lojalność naszych klientów.

2. LOJALNOŚĆ, STOPA MIGRACJI, AR i CR (Attrition Rate i Churn Rate)

Lojalność kliencką mierzy się najczęściej poprzez procent klientów, którzy do nas wracają (tzn. dokonują ponownego zakupu lub utrzymują aktywny status w CRM). W tym wypadku wylicza się procent powracających klientów (Liczbę klientów powracających dzieli się przez całkowitą liczbę klientów x 100% lub od liczby klientów na początku danego okresu odejmuje się liczbę klientów na końcu tego okresu i dzieli się to przez liczbę klientów na początku okresu x 100%).

Oczywiście, mierników, które możemy zastosować w tym obszarze jest wiele. Są to również np. AR (Attrition Rate), czyli współczynnik wypalenia lub stopa migracji. Ta ostatnia to inaczej ilość klientów, którzy postanowili zakończyć współpracę z naszą firmą. Wskaźnik ten przedstawia się zwykle w ujęciu rocznym, kwartalnym lub miesięcznym. Interpretuje się go w prosty sposób i jest łatwy do zastosowania. Praktyka pokazuje jednak, że ma on bardzo realny wpływ na wyniki finansowe firmy.

Dla przykładu:

Jeśli na początku roku posiadamy 1000 klientów, a na jego końcu 800, to stopa migracji wynosi w tym wypadku 20%. Gdy dołożymy do tego informację, że średni przychód na klienta to 4000 zł, wówczas przychody, jakie utraciliśmy na skutek migracji wynoszą aż 800 000 zł. Jak widać, zmniejszenie stopy migracji wprost przekłada się na wzrost zysków. Co ważne, z perspektywy marketingu utrzymanie już pozyskanych klientów jest znacznie tańsze aniżeli prowadzenie kampanii skierowanej do zupełnie nowych klientów.

Badając lojalność klientów, możemy mierzyć również Churn Rate, czyli miernik oznaczający stopień wypalenia. Innym jest też Retention Rate, zwany wskaźnikiem retencji (miernikiem utrzymania klienta). Którekolwiek z nich będą analizowane, należy również pamiętać, że na migrację klientów powinniśmy patrzeć wieloaspektowo. Nie zawsze liczbowo możemy przedstawić samych motywacji (np. możemy mówić o migracji przymusowej, swobodnej i opartej na karach/nagrodach).

3. Efektywność pracy działów handlowych – STOPA PRZYJĘCIA

Stopa przyjęcia to miernik operacyjny, który stosujemy podczas mierzenia skuteczności kampanii czy właśnie w stosunku do badania efektywności pracy handlowców. Ma on formę odsetka klientów (lub leadów), którzy przyjmują naszą ofertę. Dla przykładu: jeśli sprzedawca czy agent w call center ma kontakt handlowy z 100 potencjalnymi klientami, a 20 z nich przyjmuje ofertę, wówczas stopa przyjęcia wynosi 20%. Jest to o tyle ważny wskaźnik, że pokazuje nie tylko skuteczność pracy handlowców, ale stanowi punkt odniesienia do badania jakości ich pracy (jeśli wskaźnik byłby niski – byłaby to wskazówka do sprawdzenia quality pracy działów sprzedaży).

4. Liczba reklamacji

Liczba reklamacji jest miernikiem, jaki należy bezwzględnie monitorować, tak samo jak liczbę pojawiających się zapytań klienckich (to większa jednostka do badania, ale pokazuje nie tylko liczbę niezadowolonych klientów, ale skalę działania obsługi klienta). Ilość reklamacji zawsze warto także zestawiać z ogólną liczbą zamówień i/lub wartością sprzedaży (jeśli mamy x zamówień, a y reklamacji – to jak przedstawia się stosunek jednych do drugich). W tym wypadku wzór, z jakiego korzystamy, będzie wyglądał następująco:

Liczba reklamacji : liczba zamówień x 100%

Oczywiście, sama ilość reklamacji nie będzie kluczowa – warto bowiem monitorować, jaki czas jest potrzebny na ich obsługę, jaki jest całkowity (i średni) czas rozwiązywania danego problemu (np. licząc ilość czasu od momentu pojawienia się zgłoszenia aż do pierwszej odpowiedzi).

5. AHT (Average Handle Time), FCR (First Contact Resolution) i FRT (First Response Time)

Maksyma „czas to pieniądz” może być śmiało przetranskrybowana na „czas to klient”. Bardzo ważnym miernikiem w obsłudze klienta jest właśnie średni czas reakcji (czyli okres, w jakim reagujemy zapytania np. na czacie na stronie internetowej, w call center, w mediach społecznościowych etc.), a także średni czas obsługi klienta (AHT – Average Handle Time). Ten ostatni będziemy liczyć jako czas, który upłynął od pierwszego zgłoszenia do zamknięcia problemu (wliczając w to wszystkie interakcje z klientem).

Docelowo czasy te powinny być jak najkrótsze. Klienci nie lubią czekać. W marketingu i sprzedaży wciąż obserwujemy bezpośrednią korelację między długim czasem oczekiwania a kliencką satysfakcją.

Dotychczas w przypadku firm posiadających call center ważnym wskaźnikiem był dodatkowo FCR (First Contact Resolution), czyli inaczej współczynnik rozwiązywalności pierwszego zgłoszenia. Jest to procentowy stosunek zgłoszeń od klientów, które zostały rozwiązane podczas pierwszego kontaktu do liczby wszystkich zgłoszeń. To bardzo ważna metryka pokazująca skuteczność obsługi klienta – dzięki niej wiemy, jak Biura Obsługi Klienta (czy w ogóle cały system obsługi) jest w stanie reagować na problemy klientów. Ze względu na coraz większe znaczenie komunikacji wielokanałowej, która obejmuje zarówno obsługę telefoniczną, e-mail, kontakt bezpośredni czy komunikatory w social mediach (omnichannel), wskaźnik ten nie ogranicza się już tylko do call center, ale z powodzeniem stosuje się do każdego z powyższych kanałów.

Podobnie będziemy traktować wskaźnik FRT (First Response Time), czyli miernik pokazujący czas, w jakim klient otrzymuje odpowiedź po pierwszym kontakcie z obsługą klienta (lub firmą – w kontekście omnichannel równie ważne będą automatyczne odpowiedzi w Messengerze, jak odpowiedź handlowca).

Co więcej, w dobie omnichannel (czyli w sytuacji, w której klienci kontaktują się z firmą poprzez wiele kanałów komunikacji) warto również badać, który z nich jest dla nich najważniejszym i jak wyglądają klienckie ścieżki wielokanałowe (jak klient „przemieszcza się” pomiędzy tymi kanałami). Analiza może np. wykazać, że w social mediach pojawia się wiele zapytań, ale nie są one na bieżąco wspierane przez pracowników BOK.

6. CES (Customer Effort Score)

Poza wskaźnikiem NCR bardzo ważnym jest CES (Customer Effort Score), który pokazuje, jak dużo wysiłku klient musi włożyć w to, aby rozwiązać problem, z jakim zwraca się do firmy. Złożoność procesu, w jakim osadzamy naszych użytkowników jest bowiem kluczowa i bezpośrednio wpływa na kliencką satysfakcję. Badania dowodzą, że im mniej wysiłku klient wkłada w obsługę swojego zamówienia, tym większa jest jego lojalność.

W praktyce badanie CES jest proste: polega na przeprowadzeniu ankiety z pytaniem: „Ile wysiłku musiałeś/musiałaś włożyć w obsługę swojego zamówienia? Użyj skali od 1 – „mały wysiłek” do 5 – „bardzo duży wysiłek”.

Interpretacja wyników tego badania nie jest jednak prosta. Na odpowiedzi klientów składają się bowiem różne czynniki – od czasu spędzonego nad rozwiązaniem danego problemu, po liczbę potrzebnych interakcji do jego rozwiązania.

KPIs w call center, e-commerce i innych modelach

Poza uniwersalnymi miernikami stosowanymi w badaniu obsługi klienta, warto przytoczyć kilka mniej uniwersalnych KPIs, które odnoszą się do konkretnych modelów (np. subskrypcyjnych, e-commerce czy call center).

7. CCR – Customer Churn Rate

CCR to inaczej współczynnik odejść/rezygnacji klientów. Pokazuje on, w jakim tempie klienci przestają korzystać z naszych usług. Bardzo dobrze sprawdza się on w analizie modeli opartych na subskrypcji. Miernik jest bowiem dość prosty, a oblicza się go ze wzoru:

CCR = Liczba klientów na początku danego okresu np. miesiąca czy roku – liczba klientów na końcu tego okresu / Liczba klientów na początku tegoż okresu

Oczywiście, ważne jest, aby wielkość CCR się nie zmieniała (zależy nam na utrzymaniu jego stałego poziomu oraz monitorowaniu, czy ilość nowych klientów nie była mniejsza niż ilość odchodzących, co zapewnia stały wzrost platformy). Średni CCR będzie też różnił się w zależności od danej branży, ale możemy przyjąć, że jego wielkość oscylować będzie w granicach 0-10%.

8. Koszty obsługi klienta w stosunku do przychodów

W przypadku e-commerce – kiedy obsługa klienta zwykle generuje duże koszty (a działy wsparcia mają ograniczone zasoby) – ważnym wskaźnikiem jest miernik kosztów wsparcia liczonych w stosunku do przychodów firmy. Wylicza się go ze wzoru:

Liczba wydatków na wsparcie w określonym czasie, np. kwartale : ilość zgłoszeń klientów w tym samym czasie = średni koszt jednego problemu

Mając dane o kosztach problemów, możemy pogłębić analizę jakości obsługi klienta. Co ważne, zwykle przyjmuje się, że koszty te nie powinny przekraczać 10% przychodu.

Oczywiście, sam koszt obsługi klienta może (i powinien) być wyliczany także dla transakcji, czy godzin pracy obsługi klienta. Wszystko zależy od potrzeb analitycznych danej jednostki.

9. KPIs w call center (AHT, ATT, ACW, ASA, CPH, CR, TFA, SL, TSF, CPC).

Call center to bardzo wdzięczny obiekt analizy dla kontrolerów. Podobnie jak w e-commerce bardzo łatwo bowiem pozyskać miarodajne dane. W tym obszarze mamy również do dyspozycji szeroki wachlarz wskaźników. Mierzymy tu zarówno:

( A ) czas (AHT – Average Handling Time – średni czas obsługi połączenia, przez ATT – Average Talk Time, czyli średni czas rozmowy konsultanta z klientem, ACW – Average Call Work – czas obsługi połączenia po zakończeniu rozmowy z klientem, ASA Average Speed of Answer – średni czas oczekiwania na odebranie połączenia),

( B ) efektywność obsługi (CPH – Calls Per Hour – ilość połączeń na godzinę, CR – Conversion Rate – procentowy udział połączeń zakończonych sprzedażą lub TFA – Traffic Forecast Accuracy, czyli trafność prognozowania, który sprawdza dokładność prognoz dot. liczby połączeń w danym okresie czasu.

( C ) jakość obsługi – SL – Service Level mierzy się poprzez TSF (Telephone Service Factor), czyli procent połączeń odebranych w ustalonym czasie. Dodatkowo jakość pracy agenta bada się za pomocą odsłuchania prowadzonych przez niego rozmów,

( D ) koszt obsługi – tutaj wyliczać można zarówno CPC (Cost Per Call) koszt połączenia, jak i koszt minuty czasu roboczego (Cost Per Minute of Handle Time).

Jeden szef: KLIENT

Sam Walton – założyciel Walmarta, czyli największej sieci sklepów hipermarketów w USA powiedział kiedyś: „There is only one boss. The customer. And he can fire everybody in the company from the chairman on down, simply by spending his money somewhere else” (tzn. „Jest tylko jeden szef. Klient. Może zwolnić wszystkich w firmie – od prezesa w dół – po prostu wydając swoje pieniądze gdzie indziej”). Ta uniwersalna prawda ma także controllingowe odniesienie – możemy bowiem wyliczać LTV, CLV, CLTV, LCV, czyli tzw. wartość życiową klienta (customer lifetime value). To też pokazuje, że badania klientów – ich satysfakcji i lojalności nie powinno być traktowane po macoszemu. Bez klientów nie ma biznesu.