Zwinne techniki prowadzenia projektów powstały jako odpowiedź na potrzeby przedsięwzięć, które charakteryzują się dużą niepewnością – zarówno w zakresie koniecznych do wykonania prac, zasobów, kosztów działań, jak również ryzyka. Ich charakterystyczną cechą jest wysoka elastyczność, pozwalająca na radzenie sobie z nagłymi zmianami w zakresie założeń i celów projektów oraz sprzyjanie utrzymaniu wysokiej efektywności pracy zespołu projektowego. Chociaż obecnie można się spotkać z wieloma teoriami proponującymi różne podejścia w zakresie zwinnego zarządzania projektami, to jednak najpopularniejszą z nich jest Scrum – system prac nad projektem, pozwalający na szybkie rozwiązywanie złożonych problemów i dostarczanie produktów o wysokiej wartości dla klienta.
Scrum a tradycyjne metody zarządzania projektami
Tradycyjne metody zarządzania projektami opierają się na podejściu sekwencyjno-kaskadowym. Bazą projektu jest niezmienny, z góry ustalony plan projektu, zaś cały cykl zarządzania opiera się na koordynacji procesów i realizacji założonego planu za pomocą odpowiednich narzędzi projektowych. Scrum opiera się na koncepcji iteracyjno-przyrostowo-adaptacyjnej. Plan projektu nigdy nie jest zdefiniowany do końca i podlega ciągłym zmianom adaptacyjnym. Celem projektu jest wydanie pewnej skończonej części produktu (zwanej przyrostem), która ma konkretną wartość dla klienta. Produkt nie powstaje w trakcie jednego projektu, ale jest tworzony przyrostowo. Ponieważ plan projektu jest otwarty, daje to szansę na lepsze i szybsze reagowanie na zmiany (w potrzebach klienta, uwarunkowaniach projektu czy ograniczeniach produktywności zespołu projektowego). Różnice między tradycyjnymi i zwinnymi metodami zarządzania projektami wpływają na to, że będą one miały zastosowanie do różnych typów projektów (tabela).
|
Kiedy stosować tradycyjne metody zarządzania projektami |
Kiedy stosować Scrum |
|
Organizacja posiada doświadczenie w realizacji danej kategorii projektów, zakres projektu jest znany i możliwe jest przygotowanie szczegółowej dokumentacji projektowej (a w tym struktury podziału prac w projekcie). |
Organizacja realizuje projekt po raz pierwszy. Zakres projektu, jak i prace, które należy wykonać w jego trakcie, nie są do końca znane. Właściwości produktu będą doprecyzowane wraz z postępem prac projektowych. |
|
Znane są wymagania techniczne i funkcjonalne projektu, ryzyko pojawienia się zmian w tych wymaganiach jest niskie. |
Nie są znane wszystkie wymagania techniczne i funkcjonalne projektu, istnieje duże ryzyko pojawienia się zmian w tym obszarze. |
|
Można przewidzieć, jakie prace i zasoby będą wiązały się z realizacją projektu. |
Prace i zasoby projektowe nie są do końca znane, na etapie planowania trudno dokonać estymacji projektu. |
|
Proces można planować w perspektywie długoterminowej (poprzez podział projektu na fazy). |
Produkt lepiej wytwarzać przyrostowo, każdy kolejny „cykl projektowy” (sprint) zależy od poprzedniego. |
|
Sukces projektu definiowany jest z perspektywy osiągnięcia celu projektu (czasu, kosztu i jakości wykonania). |
Sukces projektu definiowany jest z perspektywy satysfakcji klienta (dostarczenia produktu o wysokiej wartości dla klienta). |
|
Konieczne jest wykonanie wszystkich prac projektowych, by produkt był gotowy. |
Każdy kolejny przyrost (część produktu) ma wartość dla klienta i może zostać zastosowany w praktyce. |
Konstrukcja Scruma
Scrum składa się z trzech ważnych elementów:
- ról w zespole scrumowym: właściciela produktu, scrum mastera koordynującego przebieg prac w czasie sprintu oraz zespołu projektowego nazywanego zespołem deweloperskim;
- zdarzeń scrumowych, które składają się na proces wytwarzania produktu. Zdarzeniami tymi są: planowanie sprintu, sprint, codzienny scrum, przegląd sprintu i retrospektywa sprintu;
- dwóch głównych list: backlogu produktu, w którym zawarte są wymagania stawiane przed gotowym produktem, oraz backlogu sprintu, w którym zawarte są zadania, jakie należy zrealizować w czasie sprintu (czyli te elementy backlogu produktu, które zostały wzięte na sprint)
Duża popularność Scruma w realizacji złożonych, wieloaspektowych projektów wynika z wartości, na jakich opiera się ten system, a które bezpośrednio wpływają na cykl życia projektu. Najważniejsze z nich to otwarte podejście do zmian, orientacja na klienta, nacisk na produktywność zespołu projektowego, podejście przyrostowe i ciągłe doskonalenie.
Pozostałe 55% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.
Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.
Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułuMożesz zobaczyć ten artykuł, jak i wiele innych w naszym portalu Controlling 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.
