W przedsiębiorstwach oraz innych organizacjach coraz częściej można spotkać się z ideą lean management oraz jej pochodnymi typu lean manufacturing czy lean office. Aby jednak rozważać koncepcję lean, należy najpierw wyjaśnić, na czym ona właściwie polega. W najogólniejszym ujęciu idea lean w przedsiębiorstwie sprowadza się do dostarczania klientom oczekiwanej wartości w najprostszy możliwy sposób. W tym celu należy ograniczać wykorzystywane zasoby oraz dążyć do jak najlepszego ich wykorzystania, a więc unikać marnotrawstwa, co jest naczelnym postulatem koncepcji szczupłej organizacji.

Popularyzacja lean management umożliwiła ograniczenie wszystkiego, co potrzebne do realizacji procesu produkcji i świadczenia usług w przedsiębiorstwach, a jednocześnie pozwoliła na wytworzenie dóbr, które – ze względu na poprawę jakości związaną z procesem ciągłego doskonalenia towarzyszącemu nierozłącznie zarządzaniu zgodnymi ze standardami lean – odpowiadają oczekiwaniom klienta jak nigdy dotąd.

Jeszcze do niedawna lean management było kojarzone głównie z działaniami stricte operacyjnymi. W istocie początkowo koncepcja ta dotyczyła sfery produkcyjnej (tzw. lean production), ostatecznie jednak objęła ona swoim zakresem szeroko rozumiane procesy biznesowe1. Obecnie coraz częściej można spotkać się z wdrażaniem koncepcji szczupłej organizacji w firmach nieprodukcyjnych oraz w komórkach organizacyjnych takich jak dział sprzedaży, obsługi klienta, HR, marketingu czy komórki finansowo-księgowe.

W niniejszym artykule podjęto problematykę zastosowania koncepcji lean w procesach pomocniczych, tj. niezwiązanych bezpośrednio z działalnością produkcyjno-usługową przedsiębiorstwa. Po omówieniu w pierwszej części specyfiki zastosowania koncepcji lean w procesach pomocniczych, w drugiej części artykułu zilustrowano na przykładzie pewnego przedsiębiorstwa produkcyjnego korzyści z zastosowania przez nie koncepcji lean w realizacji procesu księgowego.

Lean w procesach pomocniczych

O ile koncepcja lean management zyskuje coraz większe zastosowanie w procesach produkcyjno-usługowych, w działaniach niezwiązanych bezpośrednio z tymi procesami jej zastosowanie jest ciągle niewielkie. Wynika to z odmiennej specyfiki procesów realizowanych bezpośrednio w związku z produkcją/świadczeniem usług i tzw. procesów pomocniczych w przedsiębiorstwie (związanych z administracją, księgowością, IT itp.). O wiele łatwiej jest bowiem zmierzyć poziom marnotrawstwa zasobów w jednostkach produkcyjnych, gdzie wiąże się on m.in. z ilością odpadów produkcyjnych, niż w działach administracyjno-księgowych, gdzie głównym zasobem są zasoby ludzkie i to one w szczególności powinny zostać objęte racjonalizacją.

Lepsza organizacja pracy w zakresie realizacji procesów pomocniczych powinna prowadzić do osiągnięcia korzyści dla przedsiębiorstwa przynajmniej w jednym z aspektów:

  1. kosztowym, np. poprzez skrócenie czasu realizacji procesów lub zastąpienie zasobów o wyższych kosztach mniej kosztochłonnymi,
  2. jakościowym, np. poprzez zmniejszenie ilości pomyłek/ /błędów czy poprawę innych istotnych procesów, dotychczas zaniedbywanych ze względu na brak czasu.

Aby dokonać zmian w procesach pomocniczych, należy rozpocząć od określenia aktualnego stanu obecnego, a więc tego, jak obecnie realizowane są te procesy w przedsiębiorstwie. W tym celu w pierwszej kolejności określa się czynności najbardziej czasochłonne i/lub newralgiczne, czyli przede wszystkim wymagające usprawnień. Następnie dokonuje się mapowania obecnego przebiegu procesów.

Mapowanie procesów polega na ich wizualizacji obejmującej:

  1. graficzne przedstawienie realizowanych w danym procesie czynności,
  2. wskazanie osób/komórek uczestniczących w poszczególnych czynnościach,
  3. określenie powiązań i sposobów postępowania na wypadek zaistnienia różnych możliwych sytuacji,
  4. wskazanie istotnych komentarzy dotyczących realizowanego procesu.

Pozostałe 66% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.

Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułu
Ulubione Drukuj

Zobacz również

Metoda ADKAR w procesie zarządzania zmianą w dobie zagrożenia epidemicznego

CiRZ_250_93.jpg

Pandemia wirusa COVID-19 spowodowała ogólnoświatowy kryzys gospodarczy. Wiele przedsiębiorstw mierzy się z trudnościami finansowymi i organizacyjnymi. Sytuacja taka wymusza konieczność wprowadzania nowych rozwiązań w organizacji oraz właściwego zarządzania nimi. Skutecznym narzędziem zarządzania zmianami w dobie zagrożenia epidemicznego jest metoda ADKAR.

Czytaj więcej

Zarządzanie przez wartości

CiRZ_250_85.jpg

Na czym polega koncepcja zarządzania przez wartości? Jak zbudować składowe systemu zarządzania przez wartości? Jakie są kluczowe czynniki sukcesu w przypadku stosowania tej formy zarządzania?

Czytaj więcej

Rachunek kosztów ciągłego doskonalenia

CiRZ_250_74.jpg

Koncepcja kaizen costing, określana również jako rachunek redukcji kosztów lub rachunek kosztów ciągłego doskonalenia, dotyczy systematycznego rozliczania efektywności działań ukierunkowanych na redukcję ponoszonych kosztów do pożądanego poziomu1. Model zarządzania kosztami oparty na idei kaizen nie ogranicza się do stosowania jednej metody, lecz łączy w sobie wszystkie techniki i metody, których praktyczne zastosowanie przyczynia się do usprawniania realizowanych procesów i działań.

Czytaj więcej

Polecamy

Przejdź do

Partnerzy

Reklama