Każda firma, której zależy na monitorowaniu i szybkiej reakcji na odchylenia od założeń, w mniej lub bardziej profesjonalny sposób pracuje z KPI. Podobnie jest w branży Retail, w której powiedzenie „retail is detail” wydaje się fundamentalne, a efektem jest mnogość mierników. Jakie mierniki się najważniejsze? Jak odpowiednio podejść do ich definiowania?

KPI (Key Performance Indicators) to mierniki finansowe i niefinansowe, które służą do pomiaru stopnia realizacji celów przyjętych przez organizację. To właśnie KPI dostarczają nam informacji, gdzie jesteśmy i jak daleko od ustawionego celu się znajdujemy. Definiuje i kalibruje się je po to, by móc monitorować i odpowiednio szybko wprowadzać działania naprawcze zorientowane na konkretne perspektywy dla organizacji.

Wspomniane wyżej perspektywy są ściśle związane ze strategią firmy. Zależność tę można w uproszczony sposób przedstawić jak poniżej na Rysunku 1.

Przedsiębiorstwa, które proces definiowania strategii dla organizacji mają już za sobą, często w długoterminowej perspektywie podejmują decyzję o wdrożeniu Zrównoważonej Karty Wyników (BSC, Balanced Scorecard). Wymaga to od organizacji zdefiniowania zadań, które muszą zostać podjęte z uwzględnieniem czterech perspektyw (finansowej, klientów, procesów wewnętrznych oraz wzrostu i uczenia się). Tak zdefiniowane perspektywy można przenieść do arkusza BSC i uzupełnić je o mierniki i wielkości (KPI).

Biznesowa praktyka pokazuje, że nie tylko firmy wdrażające BSC podejmują trud definiowania KPI.

Każda firma, której zależy na monitorowaniu i szybkiej reakcji na odchylenia od założeń, w mniej lub bardziej profesjonalny sposób pracuje z KPI. Podobnie jest w branży Retail, w której powiedzenie „retail is detail” wydaje się fundamentalne, a efektem jest mnogość mierników.

Jakie są zatem główne cele implementacji KPI? Wydaje się, że można pokusić się o przedstawienie poniższego katalogu:

  • Monitorowanie wdrożenia BSC.
  • Dostarczenie miar dla obszarów zdefiniowanych przez controlling operacyjny (biznesowy) i finansowy.
  • Ocena stopnia realizacji celów krótko- i długoterminowych założonych dla organizacji.
  • Zapewnienie mierzalnych wskaźników, które staną się bazą dla oceny pracowników oraz istotnymi składowymi systemu premiowego.

Pozostałe 82% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.

Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułu
Ulubione Drukuj

Zobacz również

Metoda ADKAR w procesie zarządzania zmianą w dobie zagrożenia epidemicznego

CiRZ_250_93.jpg

Pandemia wirusa COVID-19 spowodowała ogólnoświatowy kryzys gospodarczy. Wiele przedsiębiorstw mierzy się z trudnościami finansowymi i organizacyjnymi. Sytuacja taka wymusza konieczność wprowadzania nowych rozwiązań w organizacji oraz właściwego zarządzania nimi. Skutecznym narzędziem zarządzania zmianami w dobie zagrożenia epidemicznego jest metoda ADKAR.

Czytaj więcej

Zarządzanie przez wartości

CiRZ_250_85.jpg

Na czym polega koncepcja zarządzania przez wartości? Jak zbudować składowe systemu zarządzania przez wartości? Jakie są kluczowe czynniki sukcesu w przypadku stosowania tej formy zarządzania?

Czytaj więcej

Rachunek kosztów ciągłego doskonalenia

CiRZ_250_74.jpg

Koncepcja kaizen costing, określana również jako rachunek redukcji kosztów lub rachunek kosztów ciągłego doskonalenia, dotyczy systematycznego rozliczania efektywności działań ukierunkowanych na redukcję ponoszonych kosztów do pożądanego poziomu1. Model zarządzania kosztami oparty na idei kaizen nie ogranicza się do stosowania jednej metody, lecz łączy w sobie wszystkie techniki i metody, których praktyczne zastosowanie przyczynia się do usprawniania realizowanych procesów i działań.

Czytaj więcej

Polecamy

Przejdź do

Partnerzy

Reklama