Jeśli przyjrzeć się różnym kryzysom rynkowym, to zauważamy, że było wiele firm, których pozycja po kryzysie umacnia się. Co sprawia, że jedne firmy, nawet w tych samych branżach, radzą sobie lepiej, a inne popadają w kłopoty?

Jest kilka cech wspólnych firm, które wyszły z kryzysu obronną ręką. Poza aspektami ekonomicznymi, po pierwsze jest to elastyczność i adaptacyjna sprawność operacyjna, która jest wynikiem kultury organizacyjnej otwartej na zmiany (z ang. Agile). Po drugie jest to dbałość o relacje z klientami, kontrahentami oraz pracownikami. I na koniec, myślenie w kontekście strategicznym, a więc skupienie się na kluczowych aktywnościach i na tych kompetencjach, które w „nowej sytuacji po kryzysie” pozwolą na uzyskanie przewagi konkurencyjnej.

Ostatnie dni i tygodnie zmusiły nas wszystkich do zmiany zachowań. Zweryfikowały to, jak wykorzystujemy technologię, jak się komunikujemy. Przewartościowały nasze podejście do relacji ludzkich, biznesu i otoczenia.

Czy możliwy jest powrót do tego, co było?

Nawet jeśli byśmy chcieli wrócić do stanu poprzedniego, to wydaje się to już niemożliwe. Konsumenci zauważyli, że można kupować inaczej, a biznesy „odkryły”, że można wykorzystać dodatkowe kanały sprzedaży i komunikacji z klientami. Firmy produkcyjne zweryfikowały swoje źródła zaopatrzenia. Wiele firm też dostrzegło, jak brak digitalizacji utrudnił im kontakt z klientami, jak również komunikację i kooperację wewnątrz przedsiębiorstwa. W wielu przypadkach sytuacja kryzysowa uwypukliła uzależnienie od jednego strumienia przychodów oraz brak elastyczności ze względu na zbyt duży udział kosztów stałych.

Naturalnie, dla większości firm, w obliczu kryzysu w pierwszej kolejności powstała konieczność survivalu kryzysowego, czyli działań zmierzających do przetrwania biznesu. Skupiliśmy się na zapewnieniu płynności, rewizji budżetów, minimalizacji wszelkich kosztów. Jednak ważne jest, aby nawet w takim momencie myśleć o przyszłości i zapewnieniu trwałości biznesu w dłuższym okresie.

Kryzys, choć to zdarzenie traumatyczne, jest też okazją do zmian, dlatego dla zarządzających firmami istotne jest przeformułowanie myślenia o biznesie w kontekście strategicznym. – Pytaniem na dziś powinno być nie jak wyjść z kryzysu do poziomu sprzed pandemii, ale jak wejść na inny poziom.

W czasach tak dużej niepewności to właśnie strategiczne myślenie będzie wyróżniać te firmy, które tylko walczą o przetrwanie od tych, które będą w stanie stworzyć platformę do rozwoju już w zupełnie nowych warunkach.

Niezależnie czy jest to tylko survival, czy myślenie strategiczne – olbrzymią funkcję w obecnym okresie pełnią ludzie odpowiedzialni za finanse w firmie. To oni dziś są gwarantem wyniku, aby dopasować koszty do zmniejszonych przychodów i dostarczyć rezultat zgodny z oczekiwaniami właścicieli. Biorą odpowiedzialność za to, aby to, co zostało dotychczas stworzone z tak dużym wysiłkiem nie przepadło bezpowrotnie, a tak naprawdę, aby stworzyć szansę do nowych wzrostów w niedalekiej przyszłości. Survival kryzysowy to działania, które KAŻDA firma powinna uwzględnić w sytuacji nagłego załamania rynkowego.

Pewnie każdy z nas ma to już za sobą, ale warto podsumować i przygotować się na wszelki wypadek.

Kiedy przyglądamy się różnym zasadom survivalu stosowanego przez siły specjalne można zauważyć kilka głównych zasad:

  • Zadbaj o własne bezpieczeństwo i podstawowe warunki do przeżycia (schronienie i tlen).
  • Nie panikuj! – działania pod presją i w wyniku emocji mogą być błędne.
  • Improwizuj – korzystaj z tego, co masz pod ręką.
  • Bądź w ruchu – każde działanie jest lepsze niż jego brak.
  • Obserwuj – bądź czujny na zmieniające się warunki i reaguj.
  • Motywacja – musisz wiedzieć, jaki masz powód do przeżycia.

Te zasady można również zastosować w survivalu biznesowym.

Gotówka i płynność są jak tlen!

Najważniejsze jest bezpieczeństwo twojej firmy. Gotówka i płynność są jak tlen! Na pewno w pierwszej kolejności musisz przeanalizować, co może wydarzyć się po stronie przychodowej i jaki masz wpływ na stronę kosztową. W szczególności udział kosztów stałych w P&L jest kluczowy. Jeszcze przed chwilą stanowiły przyjemny tłuszczyk w naszych finansach, teraz wszelkie zbędne wydatki należy odłożyć na później bądź z nich zrezygnować na zawsze (to świetny moment, aby wyprowadzić słonia z pokoju!). Przeanalizuj, jakie koszty budują twoją przewagę rynkową, a usługi czy zadania możesz outsourcować. Firmy, które przyjęły taki model teraz dostrzegają jego zalety – dziś stały się bardziej elastyczne.

Jeśli już uda nam się odchudzić P&L, teraz jest moment stworzenia prognozy cashflow.

Jak sytuacja partnerów handlowych może wpłynąć na naszą sytuację? Trudno tu o złoty środek, gdyż wiadomo, że w takiej sytuacji ściągalność należności może być utrudniona. Warto w takiej sytuacji ustalić listę kontrahentów o relacje, z którymi trzeba zadbać, gdyż będzie miało to wpływ w dłuższym okresie (przysłowiowo: nie zarzynajmy kury znoszącej złote jajka!). To jest ten moment, kiedy powinniśmy spróbować renegocjować wszelkie umowy najmu, leasingu i usług.

Ustal, jakie masz zapasy gotówki i możliwości kredytowe. O scenariuszach długofalowych jeszcze będziemy pisać, ale już na tym etapie ustal przynajmniej dwa scenariusze: optymistyczny i pesymistyczny dla określenia, jak długo firma jest w stanie przetrwać.

Warto w tym miejscu również wspomnieć o kosztach marketingu i sprzedaży – to często pierwszy cel cięć wydatków. Tu należy być bardzo ostrożnym – są wydatki, które właśnie teraz powinny być zintensyfikowane. To właśnie marki, które postawiły na działania marketingowe są teraz najbardziej widoczne, a efektywność takich działań jest znacznie wyższa ze względu na osłabione poczynania konkurencji. Zwróć uwagę, że choć mniej jest teraz działań prosprzedażowych (typowych promocji), to wiele jest akcji wizerunkowych.

Improwizuj! – korzystaj z tego, co masz pod ręką!

Skutki epidemii COVID-19 odczuwa wiele branż. To nie jest tak, że się nie da. Trzeba tylko odpowiedzieć sobie na pytanie, czym twoja firma wyróżnia się, czyli co nadal możesz oferować, tylko że w innej formie lub innemu klientowi. Istotne w takiej sytuacji jest usunięcie tych obszarów, które blokują działanie. Jeśli jest to sprzedaż offline, dlaczego nie można przejść na online? Jeśli to są usługi, dlaczego nie wykorzystać talentu i wiedzy, aby dostarczać wartość dla klientów w oparciu o istniejące zasoby? Świetnie było to widać w branży fitness czy beauty. Dostawcy tych usług przekształcili się w doradców, szkoleniowców bądź skłoniło ich to do otwarcia nowych linii produktowych i sprzedażowych (odżywki, akcesoria, szkolenia online itp.). Może jest to okazja do stworzenia oferty dla innej grupy odbiorców? Bądź w ruchu – każde działanie jest lepsze niż brak działania.

Działaj, ale zespołowo

Skupiając się na celach, zadbaj o zespół. Jeśli twoja firma przeszła na pracę zdalną, to managerowie zmienili swoją rolę. Przejdź z funkcji kontroli na wsparcie. Co to oznacza w praktyce? Nowe nawyki angażowania zespołów, które zwiększają poczucie bezpieczeństwa zatrudnienia, zmniejszają dystans. Są przedsiębiorstwa, których praktyką jest codzienna wspólna kawa na Zoomie, podczas której rozmawia się o samopoczuciu i o dobrych praktykach organizacji pracy. Funkcja definiowania i rozliczania celów przeniesiona jest na spotkania indywidualne telefoniczne lub online w ściśle ustalonym cyklu tygodniowym – bez zaskakiwania podczas dnia!

Działania wydają się bazowe, jednak to od leadera zależy, czy zespoły będą się wspierać. Zadbaj o siebie, dbając o innych!

Budowanie przyszłości

Oprócz rozwiązywania bieżących problemów, trzeba również odpowiedzieć sobie na pytanie, jak może wyglądać przyszłe otoczenie. Nie pozwól, by twoja firma w okresie niestabilności dryfowała na mieliznę.

W czasach dużej niepewności musisz ruszyć wyobraźnię i zdefiniować kilka scenariuszy – tak, aby przygotować odpowiedź na potencjalnie nadchodzące wyzwania, jak i nowe możliwości. Można to zrobić w 4 krokach (rys. 1.):

  • Krok 1 – opis sytuacji / wydarzenia determinującego scenariusz;
  • Krok 2 – szczegółowe zrozumienie wpływu wydarzenia na otoczenie biznesowe;
  • Krok 3 – oszacowanie implikacji na nasz biznes;
  • Krok 4 – wypracowanie opcji strategicznych, czyli odpowiedzi na dany scenariusz.

Punktem wyjścia do budowania scenariuszy powinno być wydarzenie, które można sobie wyobrazić, ale nie mamy pewności, czy i kiedy się wydarzy. W normalnych warunkach może to być działanie konkurencji, pojawienie się nowych możliwości technologicznych, czy na przykład zmiany w regulacjach. Taka sytuacja na pewno będzie oddziaływać na rynek, więc i na nasz biznes.

Jaki scenariusz więc przyjąć w dobie epidemii COVID-19?

Głównym zagrożeniem w obecnej sytuacji jest niepewność związana z płynnością. Ilość środków oraz dostęp do zasobów jest ograniczony, więc powstaje pytanie, jak długo obecna sytuacja może potrwać. Zupełnie inaczej podejdziemy do problemu, jeśli będziemy widzieć, że powrót do normalności jest tuż za rogiem, a inaczej, jeśli okaże się, że kryzys potrwa rok lub dwa. Inne będą konsekwencje takich scenariuszy. Dlatego proponujemy, aby punktem wyjściowym do rozważania scenariuszy był czas „normalizacji” sytuacji. Przykładowo możemy przyjąć następujące scenariusze (rys. 2):

( 1 ) Scenariusz „V” – rynek będzie wracał do równowagi w ciągu najbliższych 2-3 miesięcy (krótkotrwała zapaść);

( 2 ) Scenariusz „W”) – nastąpi poprawa sytuacji, ale jesienią i zimą 2020/21 fala zachorowań na Covid-19 wzrośnie ponownie, zmuszając do kolejnego zamrożenia gospodarki, a poprawa sytuacji nastąpi dopiero późną wiosną 2021;

( 3 ) Scenariusz „L” – nastąpi głębokie załamanie, które będzie trwało 2 lata.

Każdy ze scenariuszy przedstawionych na rysunku 2 będzie miał dla naszego biznesu inne implikacje. Zanim jednak przejdziemy do wpływu na nasz biznes oraz tworzenia planów awaryjnych, niezbędne będzie opisanie sytuacji, określenie przyczyny takiego stanu rzeczy oraz, co bardzo ważne, wyznaczenie sygnałów wskazujących, że dany scenariusz może się spełnić1.

Kolejnym krokiem jest przyjrzenie się szczegółowo wszelkim obszarom, mającym wpływ na nasz biznes i określenie zmian zachodzących na skutek analizowanego wydarzenia. Zachęcamy, aby na tym etapie analizy zaangażować większą grupę współpracowników. To element przywództwa lidera, ale również zwiększenia świadomości oraz zrozumienia przyszłych działań przez pracowników.

Listę obszarów możecie stworzyć sami – adekwatnie do specyfiki biznesu, ale sugerujemy przyjrzeć się następującym obszarom, zadając za każdym razem następujące pytanie:

„W przypadku tego wydarzenia, co się zmieni w danym obszarze?”

  • Otoczenie makroekonomiczne (rynek dóbr i usług, rynek pracy, rynek pieniądza, wymiana z zagranicą);
  • Klienci (ich potrzeby i oczekiwania, decyzje zakupowe, procesy zakupowe, użytkowanie/konsumpcja);
  • Konkurencja (ich sytuacja finansowa, ich oferta, substytuty i alternatywy – silnie powiązane z oczekiwaniami konsumentów);
  • Dostawcy (ich sytuacja, koszty realizacji dostaw, alternatywne źródła surowców);
  • Kanały dotarcia do klienta, dystrybucja (dotychczasowe kanały, alternatywy, komunikacja z klientem);
  • Nasza firma (organizacja pracy, struktura kosztów, ludzie, kompetencje);
  • Technologia (technologia związana z naszym produktem / / usługą, komunikacja z klientem, procesy wewnętrzne);
  • Właściciele / udziałowcy / inwestorzy (ich oczekiwania, skłonność do inwestycji i ryzyka).

Przewidując, co się może wydarzyć, łatwiej sobie wyobrazić, jakie konsekwencje mogą mieć oczekiwane zmiany dla biznesu. Przykładowo, jeśli w otoczeniu makroekonomicznym nastąpi wzrost bezrobocia, można przewidzieć, że rynek pracy będzie ewoluował w kierunku rynku pracodawcy – łatwiej będzie znaleźć pracowników oraz presja płacowa będzie mniejsza. Natomiast jeśli w łańcuchu dostaw zauważymy zagrożenie regularnych dostaw, może to oznaczać braki surowcowe oraz konieczność poszukiwania alternatywnych źródeł zaopatrzenia.

Taka całościowa analiza pozwoli nakreślić działania, które należy przedsięwziąć z odpowiednim wyprzedzeniem tak, aby wejście w dany scenariusz nie przyniosło zaskoczenia. Dlatego tak ważne jest określenie dla danego scenariusza sygnałów wskazujących na duże prawdopodobieństwo jego realizacji. W wielu obszarach taka analiza pozwoli też wskazać na słabości oraz braki kompetencyjne, które może już dziś warto zacząć uzupełniać.

Najlepszym tego przykładem jest przejście ze sprzedaży offline na online bądź wdrożenie pracy zdalnej. Firmy, które w obliczu kryzysu COVID-19 nie były na to przygotowane, bo nie miały nawet zalążka procesów digitalowych, w obliczu drastycznego spadku sprzedaży stanęły przed koniecznością poniesienia nagłych kosztów związanych z uruchomieniem platformy sprzedaży online.

Jakie działania dadzą przewagę w przyszłości?

Do tej pory opisaliśmy, jak sobie poradzić w sytuacji kryzysowej i jak się do niej lepiej przygotować. Ale nie mniej ważne jest myślenie długofalowe. Historia pokazuje, że silne wstrząsy na rynku mogą być również szansą na wyniesienie firmy na wyższy poziom. Wygraną w dłuższym okresie warunkują:

  • Zachowanie sprawności operacyjnej (ang. Agility) i odpowiednia kultura organizacji;
  • Utrzymanie relacji z klientami i kontrahentami;
  • Skupienie się na aktywnościach i na tych kompetencjach, które w „nowej sytuacji po kryzysie” pozwoliłyby na uzyskanie przewagi konkurencyjnej.

Jeśli przyjrzymy się, co tak naprawdę wpływa na sukces w tych obszarach, odpowiedź będzie jedna – ludzie. Banałem już jest stwierdzenie, że jeśli firma nie zadba o odpowiednią kulturę organizacji, nie ma co liczyć na ich zaangażowanie w obliczu trudności. Kulturę buduje się latami poprzez dobór ludzi, organizację pracy i realizację celów, pod którymi każdy mógłby się podpisać. Jednak, żeby nie siać pesymizmu, trzeba przyznać, że kryzys jest świetną okazją do zmiany nastawienia pracowników. Sprawna komunikacja oraz postawa przywódców znacząco mogą wpłynąć na morale. Nawet trudne decyzje są łatwiejsze do zrozumienia, jeśli przedstawi się pełny obraz i rozwiązania naprawcze oraz wizję lepszego jutra. Potrzebni są liderzy, którzy współpracują, a nie kierują. Managerowie, niezależnie od sytuacji ekonomicznej, mają odpowiedzialność w budowaniu kompetencyjnych i różnorodnych zespołów, dostarczaniu narzędzi pracy i stawiania wyzwań budujących firmę i indywidualne aspiracje. Kryzys jest doskonałym momentem, aby wdrożyć nową, efektywną kulturę pracy, ponieważ każdą zmianę łatwiej jest uzasadnić. Zarządzanie kulturą pracy to nic innego jak promowanie pożądanych zachowań. Kryzys może okazać się najlepszym momentem, aby wprowadzić nowe zasady współpracy i komunikacji, przebudować sposoby i przestrzeń pracy. Faza „oporu” w zmianie jest krytycznym momentem i weryfikacją konsekwencji dla managera lub firmy. Dziś każdy z pracowników przechodzi ją w momencie „kwarantanny”. Wracając do biur/miejsc pracy, zaakceptuje nową rzeczywistość, choć nie będzie na początku wygodna. Skoncentruj swoje działania na celach, przekształcając struktury funkcjonalne w zespoły projektowe dopasowane do realizacji kluczowych rezultatów biznesowych.

Agility to nie proces, tylko kultura działania. To sposób funkcjonowania firmy oparty o zdolność do szybkiej i zamierzonej odpowiedzi na zmieniające się potrzeby rynku, z jednoczesnym kontrolowaniem ryzyka oraz sprawnym dostosowaniem się do skali działania i wprowadzania innowacji. Takie podejście opiera się na czterech przesłankach:

  • ludzie i ich współdziałanie ważniejsi niż procesy i narzędzia;
  • rezultat bez rozbudowanej biurokracji;
  • współpraca z klientem ważniejsza od negocjacji;
  • oraz reagowanie na zmiany zamiast realizowania planu.

Zmiany rynkowe, wysoka konkurencyjność rozpowszechniły szybko taki „agilowy” sposób działania. Zbadano też wybrane cechy kultury, które warunkują zwinność i efektywność procesów zarządzania. Najczęściej pojawiające się kryteria to: współdziałanie, zaufanie i otwartość, ciągłe uczenie się, rozwój kompetencji i interdyscyplinarność, komunikacja. Te same elementy wymieniane są w raportach jako kompetencje przyszłości. Nasuwa się jeden wniosek: Czym szybciej przemodelujesz swoją kulturę przedsiębiorstwa i skoncentrujesz swoje działania na budowaniu przewagi, a nie realizacji wskaźników, tym wcześniej osiągniesz pozycję lidera.

Role finansistów w sytuacji kryzysowej, czyli co ja mogę zrobić dla stabilności biznesu w niestabilnych czasach?

Czy wiesz, że CFO jako zawód jeszcze w latach 80. nie istniał? Czy będzie jeszcze istniał za dwadzieścia lat? Jeśli pracujesz w finansach, to masz możliwość wziąć udział w historycznej zmianie – zmianie roli finansów i dyrektorów finansowych.

CFO pełni rolę strażnika majątku, procesów i stabilności finansów, rozumianych jako płynność firmy. Praca do tej pory koncentrowała się w dużej mierze na przeszłości, alokowaniu zasobów i wskaźnikowaniu drogi do sukcesu.

Czasy się zmieniają, a kryzys jest silnym katalizatorem zmian. To dobra wiadomość dla tych finansistów, którzy widzą wyzwania i możliwości stojące przed firmami oraz przed nimi samymi. Ci, którzy przetrwają i wyjdą daleko przed konkurencję, to ci, którzy będą patrzeć w przyszłość. Wygrają ci, którzy będą strażnikami strategii i tego, co buduje wartość dla firmy. Czas przestać być „człowiekiem-który-tnie-koszty”.

CFO ma możliwość ogarnięcia całościowego obrazu firmy w całym łańcuchu budowania wartości. Łączy historię – czyli rachunek zysków i strat, cash flow, wskaźniki ilościowe i jakościowe – z myśleniem strategicznym i celami długoterminowymi.

Nowym elementem pracy CFO powinno być więc wyjście poza firmę – sukces osiągną ci, którzy poznają rynek i klientów.

Uzupełnij swoje obserwacje o:

  • zachowania klientów,
  • wpływ zasobów na budowanie wartości (odejdź od mierzenia ich roli historycznej),
  • udział w rynku,
  • ROI – znasz „okres zwrotu” w inwestycjach? Rób to dla wszystkich wydatków i kosztów.

Nowe czasy po „kwarantannie” wymagać będą także nowego podejścia do monitorowania potencjalnych ryzyk oraz do komunikacji wewnątrz i na zewnątrz. Uzupełnij swoje działania o komunikację z odbiorcami wewnątrz i z udziałowcami/właścicielami. Przesyłaj scenariusze rozwoju i plany na wypadek nagłych zawirowań. Rób testy odporności organizacji na zawirowania (np. spadek kursu PLZ). Wprowadź stałe i rolowane planowanie. Sprawdzaj i weryfikuj cele i priorytety. Klienci się zmieniają, zmieniaj się i ty, przejdź na patrzenie średnioterminowe – odejdź od krótkoterminowych prognoz i planów. I wreszcie: monitoruj systemy premiowe i prowizyjne w kontekście tego, czy wspierają rozwój firmy.

Słowo krótkowzroczność często jest używane w sensie pejoratywnym. Gdy mówimy na przykład o polityce krótkowzrocznej, mamy na myśli, że choć dziś daje ona efekty, to spodziewamy się w przyszłości zmian, które mogą przynieść negatywne rezultaty lub skomplikować sytuację. Czy w związku z tym nie warto dziś odejść od polityki krótkowzrocznej w twojej firmie i zacząć myśleć o przyszłości?

Przypisy / Źródła / Podstawa prawna
  1. Na przykład w przypadku ryzyka konfliktu zbrojnego, ewakuacja ambasady może oznaczać zwiększenie prawdopodobieństwo bliskiego ataku na kraj, w którym ta ambasada się znajduje. Albo w przypadku koronawirusa, obserwacja statystyk zachorowań w innych państwach może wskazywać przyszły rozwój epidemii w naszym kraju.
Ulubione Drukuj

Zobacz również

Odsetki w obrocie gospodarczym

CIRZ_10_2020_37.jpg

W obrocie gospodarczym można spotkać się z różnymi kategoriami odsetek. Mogą mieć związek z udzielonymi i pozyskanymi (zaciągniętymi) przez przedsiębiorcę pożyczkami i kredytami bankowymi, oprocentowaniem środków pieniężnych zgromadzonych na rachunku bankowym lub być naliczane z tytułu zaległości w transakcjach handlowych czy tych o charakterze skarbowym.

Czytaj więcej

Jak poprawić ściągalność gotówki w firmie?

CiRZ_250_64.jpg

Płynność finansowa to priorytet w czasach dekoniunktury. Działy finansów mogą przy współpracy z działami operacyjnymi wdrożyć szereg usprawnień, które pomogą nie tylko zwiększyć ściągalność gotówki, ale także uchronić firmę przed utratą płynności.

Czytaj więcej

Faktoring sprzedażowy i zakupowy. Dwie strony płynności finansowej firmy w dobie pandemii

CiRZ_250_38.jpg

Nawet z perspektywy laika, szeroko pojęty e-biznes dzisiaj wygląda zupełnie inaczej niż przed wybuchem pandemii koronawirusa. Z wymuszonym okolicznościami przeniesieniem działalności handlowej i usługowej do kanału online wiążą się zakłócenia w łańcuchach dostaw oraz zmiany w zakresie podaży i dystrybucji. Nie są to bynajmniej chwilowe, przemijające trendy w gospodarce.

Czytaj więcej

Polecamy

Przejdź do

Partnerzy

Reklama