Aby proces planowania finansowego we współczesnych przedsiębiorstwach w możliwie pełny sposób uwzględniał rzeczywiste warunki gospodarowania, należy wziąć pod uwagę dynamiczne zmiany, jakie zachodzą w otoczeniu organizacji. W związku z tym sporządzenie planu przy uwzględnieniu jednego scenariusza rozwoju sytuacji rynkowej jest zwykle niewystarczające. Chcąc bowiem zapewnić elastyczność reagowania na zmiany warunków gospodarowania, firma musi być odpowiednio przygotowana zarówno na ich polepszenie, jak i pogorszenie.

Planowanie inwestycji w warunkach zmienności otoczenia

Planowanie jest pierwszym etapem w procesie zarządzania, stanowiąc niejako projekt działań przedsiębiorstwa ukierunkowanych na osiąganie celów. Istotę planowania stanowi przewidywanie następstw przyszłych działań z uwzględnieniem aktualnych i prognozowanych warunków wynikających z otoczenia przedsiębiorstwa. W procesie planowania wykorzystuje się różnorodne dokumenty planistyczne o bardziej lub mniej sformalizowanym charakterze. Przykładami takich dokumentów są budżety, które zawierają szczegółowy plan działań przedsiębiorstwa. Budżety sporządzane są w perspektywie długo-, jak i krótkookresowej, w zależności od celu ich sporządzenia. Dokumenty o charakterze strategicznym dotyczące całego przedsiębiorstwa sporządzane są najczęściej w perspektywie kilkuletniej, podczas gdy budżet operacyjny danej komórki wewnętrznej może dotyczyć kwartału czy nawet miesiąca.

Niezależnie od zakresu, jaki obejmuje budżet, powinien on uwzględniać szereg obecnych oraz przyszłych uwarunkowań, w tym o naturze finansowej, rynkowej, marketingowej, organizacyjnej, kadrowej i technologicznej1. Uwarunkowania te w znacznym stopniu determinują sprawdzalność poczynionych prognoz. Współczesne realia wolnorynkowe sprawiają jednak, iż ww. uwarunkowania stają się wysoce nieprzewidywalne, co w znacznym stopniu utrudnia proces budżetowania, szczególnie długoterminowego. Wynika to z faktu, iż trudno przewidzieć, w jakich warunkach otoczenia będzie w przyszłości prowadzone przedsiębiorstwo.

W przypadku zatem budżetów o charakterze strategicznym pominięcie w procesie budżetowania tak istotnego czynnika jak zmienność otoczenia wydaje się być znaczącym błędem. Dodatkowo podjęcie racjonalnych decyzji i elastyczne reagowanie na zmiany zachodzące w otoczeniu wymagają przewidywania różnych okoliczności i scenariuszy, nie tylko tych najbardziej prawdopodobnych. Istnieje bowiem znaczące prawdopodobieństwo, że rozwój czynników, szczególnie zewnętrznych, będzie przebiegał mniej korzystnie niż zostało to założone w wariancie najbardziej prawdopodobnym. Przykładami czynników niekorzystnie oddziałujących na firmę mogą być: pojawienie się nowego konkurenta, wprowadzenie lepszych i nowocześniejszych substytutów oferowanego produktu czy zmiana warunków pozyskania finansowania.

Wszelkie przedstawione powyżej zmiany mogą znacznie wpłynąć na prognozy finansowe w zakresie prowadzenia działalności, a przez to na kondycję finansową przedsiębiorstwa. Przykładowo pojawienie się substytutów czy konkurencja ze strony innych przedsiębiorstw mogą znacznie ograniczyć prognozowane przychody. Z kolei zmiana warunków finansowania spowoduje zmiany w zakresie kosztów finansowych, co jest szczególnie istotne w przedsiębiorstwach o znacznym zaangażowaniu kapitałów zewnętrznych. Oczywiście mogą pojawić się również czynniki pozytywnie oddziałujące na przedsiębiorstwo, takie jak zwiększenie siły nabywczej konsumentów w wyniku zmiany polityki socjalnej i w efekcie większy popyt na wytwarzane produkty czy świadczone usługi. Szczególną uwagę należy zwrócić jednak na czynniki mogące oddziaływać w sposób negatywny, gdyż to one mogą okazać się katastrofalne w skutkach dla przedsiębiorstwa. Współczesna organizacja musi być przygotowana na odmienny od zakładanego rozwój wydarzeń, co jest możliwe między innymi dzięki tworzeniu budżetów w wielu wariantach scenariuszowych.

Aby móc poznać i ocenić sytuację finansową przedsiębiorstwa w przypadku zrealizowania się różnych scenariuszy otoczenia, szczególnie tych, które mogą mieć negatywny wpływ na działalność przedsiębiorstwa, należy sporządzić budżet również w wariancie pesymistycznym. Na poniższym przykładzie zobrazowano sytuację finansową przedsiębiorstwa w przypadku zaistnienia wariantów: najbardziej prawdopodobnego i pesymistycznego.

Sporządzanie wielowariantowego budżetu w przedsiębiorstwie – case study

Przyjmijmy, że prowadzimy przedsiębiorstwo działające w branży IT, dla którego sporządzany jest budżet na okres najbliższych czterech lat. Dotychczas przeciętny wzrost sprzedaży w przedsiębiorstwie wynosił 5% w skali roku. Zgodnie z prognozami w najbliższych latach oczekuje się dwukrotnego przyspieszenia dynamiki wzrostu w branży, co prawdopodobnie będzie miało odzwierciedlenie także w wynikach osiąganych przez przedsiębiorstwo. Przewidywany średnioroczny wzrost firmy w najbliższych latach wyniesie około 9%. Na etapie analizy otoczenia stwierdzono, iż głównym zagrożeniem dla firmy jest wysokie prawdopodobieństwo pojawienia się nowego konkurenta.

Sporządzanie budżetu według najbardziej prawdopodobnego scenariusza

W oparciu o przedstawione prognozy, w poniższej tabeli zaprezentowano prawdopodobny wzrost poziomu przychodów przedsiębiorstwa (t0 to rzeczywisty wynik osiągnięty na koniec ostatniego roku).

Tabela 1. Prognoza przychodów przedsiębiorstwa (w tys. PLN) [Źródło: opracowanie własne]

WYSZCZEGÓLNIENIE

t0

t1

t2

t3

t4

Przychody ze sprzedaży netto

754,0

821,9

895,8

976,5

1064,3

Koszty operacyjne zostały oszacowane na podstawie dotychczasowych doświadczeń kadry zarządzającej przedsiębiorstwa.

  • Koszty amortyzacji oszacowano zgodnie z planem amortyzacji dotychczasowych środków trwałych wykorzystywanych w firmie. Dodatkowo uwzględniono ponoszenie dodatkowych nakładów inwestycyjnych związanych z odtworzeniem posiadanego majątku na poziomie 10 tys. zł rocznie, w związku z czym koszty amortyzacji powiększono o odpisy w wysokości 10% kwoty dodatkowych inwestycji.
  • Jako że na zużycie materiałów i energii składają się głównie koszty energii stanowiące koszt stały, przyjęto, iż w przyszłych okresach koszty te nie będą ulegać zmianom.
  • W ramach usług obcych wyodrębniono część stałą, niezmienną w okresie prognozy (zaliczono tu usługi sprzątające, obsługę księgową itp.) oraz część zmienną, która zmienia się proporcjonalnie do zmian wielkości sprzedaży (uwzględniono tutaj koszty podwykonawstwa).
  • Nie przewiduje się ponoszenia kosztów podatków i opłat.
  • Na podstawie dotychczasowych doświadczeń oraz specyfiki branży przewiduje się, że wynagrodzenia będą zmieniać się proporcjonalnie do zmian poziomu sprzedaży.
  • Przeciętna wartość ubezpieczeń społecznych i innych świadczeń wynosi 20% wynagrodzeń, a zatem taki poziom przyjęto w prognozie.
  • Do pozostałych kosztów rodzajowych należą głównie koszty ubezpieczeń majątkowych i koszty reprezentacji, które uznano za koszty stałe.

Na podstawie powyższych założeń w tabeli 2 dokonano szacowania wartości kosztów operacyjnych przedsiębiorstwa.

Tabela 2. Prognoza kosztów przedsiębiorstwa (w tys. PLN) [Źródło: opracowanie własne]

WYSZCZEGÓLNIENIE

t0

t1

t2

t3

t4

Koszty operacyjne

647,1

690,2

738,9

792,2

849,7

Amortyzacja:

31,2

29,9

29,1

28,4

27,1

Dotychczasowych środków trwałych

30,2

28,9

28,1

27,8

26,1

Dodatkowych inwestycji

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

Zużycie materiałów i energii

13,5

13,5

13,5

13,5

13,5

Usługi obce:

130,8

134,3

139,2

144,5

150,3

Część stała

81,0

80,0

80,0

80,0

80,0

Część zmienna

49,8

54,3

59,2

64,5

70,3

Podatki i opłaty

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Wynagrodzenia

379,0

413,1

450,3

490,8

535,0

Ubezpieczenia społeczne i inne świadczenia

75,8

82,6

90,1

98,2

107,0

Pozostałe koszty rodzajowe

16,8

16,8

16,8

16,8

16,8

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę
Ulubione Drukuj

Zobacz również

Faktoring a płynność przedsiębiorstw

Czytaj więcej

Rachunek przepływów pieniężnych – najczęstsze błędy

Czytaj więcej

Narzędzia budżetowania - wybrane elementy

CiRZ_240_10.jpg

Budżetowanie jest metodą ukierunkowaną na poprawę efektywności, skuteczności, koordynacji działań i dokonań organizacji. To proces zorientowany na osiąganie celów przedsiębiorstwa, zaspokajanie potrzeb interesariuszy, realizację zadań poprzez podejmowanie najlepszych decyzji zarządczych. Narzędziami budżetowania są budżety, mierniki, wskaźniki, benchmarki. Budżet to instrument bieżącego zarządzania jednostką gospodarczą. Budżet to nic innego jak planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrola.

Czytaj więcej

Numer bieżący

Polecamy

Przejdź do

Partnerzy

Reklama