Dzisiejsze warunki gospodarczo-ekonomiczne dają bardzo silny nakazowy impuls przedsiębiorstwom do podejmowania przemyślanych i skutecznych działań dążących do optymalizacji procesów strategicznych i operacyjnych działalności. Menedżerowie bardzo szybko zdają sobie sprawę z występowania ścisłej relacji pomiędzy faktem dysponowania adekwatnymi narzędziami informacji zarządczej a możliwościami podejmowania racjonalnych decyzji. Z jakimi brakami informacyjnymi borykają się przedsiębiorstwa? Jakie przejawiają potrzeby względem zakresu i formy informacji dostarczanych przez platformy zarządczo-controllingowe? W czym tkwi siła idealnego systemu informacji zarządczej?
W artykule przeanalizowano przypadek firmy, która podjęła działania mające na celu analizę obecnej postaci dostępnej informacji zarządczej i zdecydowała o zdefiniowaniu jej pożądanej, docelowej formy.
Od czego zacząć, czyli analiza „As Is”1
Zanim spółka zdecydowała o konieczności podjęcia prac rozwojowych systemu informacji zarządczej, dokonała we własnym zakresie wstępnej oceny skuteczności realizowania wewnętrznych potrzeb informacyjnych. Ustaliła ją na poziomie bardzo niskim i niewystarczającym. Zgrubna analiza działań procesu wprowadzania, zbierania, obróbki, opracowania i prezentacji raportów dla menedżerów ujawniła luki, braki (tabela 1). Lista została ograniczona do pozycji, które organizacja zakwalifikowała jako wymagające największej uwagi i kluczowe w świetle osiągnięcia operatywnego zarządzania informacją.
|
W zakresie danych księgowych: |
|
|
1. |
Niewystraczająca szczegółowość informacji na poziomie zapisów księgowych zarówno w części syntetycznej, jak i analitycznej. |
|
2. |
Duże opóźnienia we prowadzaniu księgowań do modułu FK2 systemu ERP3 względem napływających dokumentów (faktur, paragonów, itp.). |
|
W zakresie danych operacyjnych: |
|
|
4. |
Brak opomiarowania procesów produkcyjnych, logistycznych i sprzedażowych. |
|
5. |
Brak jednoznacznego przypisania maszyn i osób angażowanych w poszczególnych procesach. |
|
W zakresie organizacyjnym przedsiębiorstwa: |
|
|
6. |
Niewystarczająco precyzyjna definicja poszczególnych procesów przedsiębiorstwa. |
|
7. |
Brak ustalonej odpowiedzialności za poszczególne obszary zbierania informacji. |
|
8. |
Brak definiowania celów finansowych dla menedżerów. |
|
Z perspektywy Działu Controllingu: |
|
|
8. |
Zbyt wysoki poziom zaangażowania kontrolerów w proces pozyskiwania, weryfikowania i dostosowania danych księgowych i operacyjnych kosztem czasu ich analizy i wnioskowania. |
|
9. |
Brak sprawnego dostarczania danych z poszczególnych działów przedsiębiorstwa. |
|
Z perspektywy Działu IT: |
|
|
10. |
Brak zaawansowanych narzędzi informatycznych umożliwiających zautomatyzowane zbieranie w jednym miejscu informacji poszczególnych obszarów przedsiębiorstwa w postaci unormowanej hurtowni danych. |
|
11. |
Ze względu na nierozeznanie w kwestiach księgowych, controllingowych, operacyjnych brak możliwości prawidłowej identyfikacji i interpretacji danych źródłowych. |
|
Z perspektywy Zarządu (odbiorców informacji): |
|
|
12. |
Zbyt długi czas oczekiwania na dostarczenie raportów w pożądanej formie. |
|
13. |
Niemożność sprawnego dokonania weryfikacji wiarygodności otrzymywanych analiz. |
Analiza wstępna uświadomiła menedżerom spółki, że wypracowanie optymalnego systemu informacji zarządczej stanowić będzie złożony, wielopoziomowy i wieloetapowy proces wdrożeniowy. Ze względu na znaczący impet potencjalnych zmian zdecydowano o posiłkowaniu się podmiotem zewnętrznym4, któremu zlecony został w pierwszej kolejności audyt, w drugiej projekt i wdrożenie nowego zaawansowanego sprawozdawczego i zarządczego rachunku kosztów.
Pozostałe 76% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.
Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.
Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułuMożesz zobaczyć ten artykuł, jak i wiele innych w naszym portalu Controlling 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.
