Budżetowanie przy wsparciu Lean

Najważniejszy jest plan

Plany są niczym, planowanie jest wszystkim – w tych słowach generała Eisenhowera mieści się nie tylko strategia wojskowa, lecz również kryje się sukces dzisiejszych firm, które potrafią skutecznie realizować własne zamiary. Aby strategiczne i taktyczne działania okazały się skuteczne, dowodzący muszą posiadać ogromne doświadczenie w realizacji planowanych zadań. Niezbędne są również komunikacja i odpowiednie narzędzia do prognozowania czy planowania oraz śledzenia postępów. Dużą wagę należy przyłożyć do rozgraniczenia znaczenia słów strategii i taktyki, które choć często uznawane są za synonimy, mają zgoła różne znaczenia:

• Strategia to wybór odpowiednich narzędzi do realizacji określonych zadań związanych z misją nadrzędną przedsiębiorstwa. Naczelne kierownictwo decyduje o doborze narzędzi stosownych do zamierzeń marketingowych, sprzedażowych czy rozwojowych – w biznesie niejednokrotnie dobór narzędzi dyktowany jest przez charakter rynku, branży czy klienta, choć rosnąca informatyzacja rozwiązań biznesowych daje dostęp do szerokiego spektrum niespotykanych dotychczas możliwości.
• Taktyka z kolei to sposób, w jaki przywódcy wykorzystają wybrane narzędzia czy zasoby do realizacji strategii. W przeciwieństwie do strategii, gdzie liczba rodzajów określonych narzędzi czy zasobów jest skończona, kreatywność rozwiązań do ich taktycznego wykorzystania nie ma w zasadzie ograniczeń. Obecne narzędzia informatyczne czy nawet rozwiązania sprzętowe oferują nieskończone możliwości konfiguracji, przez co nawet podobnie wyposażone przedsiębiorstwa, realizując podobną strategię, będą funkcjonowały w odmienny sposób. Nowoczesne metody zarządzania opierają się na filozofiach i narzędziach, których nie da się po prostu zaimplementować, tylko „szyje” się je na miarę potrzeb i zgodnie z wizją przedsiębiorstwa.

Plany są niczym, ponieważ jeszcze nigdy nikomu nie udało się zrealizować planu faktycznie w 100%. Zawsze występowały czynniki zakłócające jego realizację, nieprzewidziane sytuacje wewnętrzne oraz nieoczekiwane zwroty akcji na rynku. Dlaczego więc, jeśli plany nie mają znaczenia, planowanie jest wszystkim? Ponieważ dzięki wywiadom, prognozom, komunikacji i jasnemu stawianiu celów oraz oczekiwań kieruje się działania w określonym kierunku. Tak naprawdę nie tyle ważny jest plan realizacji, co jego nieustanna korekcja w miarę postępu.

Zrównoważona karta wyników jako narzędzie wsparcia realizacji budżetu

Zrównoważona karta wyników przedsiębiorstwa (Balanced Scorecard, BSC) to bardzo popularne narzędzie. Metoda ta na dobre przyjęła się w wielu firmach planujących swoje długookresowe działania i chcących zachować nad nimi kontrolę. Ponieważ narzędzi do wspierania realizacji strategii i jej dalszego nadzoru jest wiele, wybór BSC jest właśnie jednym z aspektów strategicznych, przed którymi staje naczelne kierownictwo. Decydując się na korzystanie z BSC, metoda ta niewątpliwie oferuje szereg korzyści:

• wizualizuje wyniki przedsiębiorstwa w postaci ciągu przyczynowo-skutkowego, dzięki czemu stają się one zrozumiałe i łatwe do interpretacji;
• struktura BSC zintegrowana jest z celami krótko- i długoterminowymi firmy;
• za jej pomocą można ocenić obszary „twarde” i „miękkie” przedsiębiorstwa;
• używane są w niej zarówno mierniki finansowe, jak i miary ilościowe, czasowe czy nawet forma opisowa;
• odzwierciedla aktualną sytuację w firmie i pozwala identyfikować odchylenia od zakładanych celów;
• stanowi świetne narzędzie do komunikacji celów i zamiarów przedsiębiorstwa oraz do komunikacji pomiędzy członkami zespołu;
• umożliwia zrozumienie podejmowanych działań wszystkim członkom organizacji;
• motywuje do bezpośrednich działań operacyjnych i pozwala śledzić ich efektywność.

Jedną z najważniejszych praktycznych funkcjonalności Balanced Scorecard jest jej wspierająca rola dla procesów budżetowania. Metoda ta może stanowić bezpośrednie źródło informacji dla opracowania budżetu strategicznego na długi okres czasu. Zapewnia integrację i spójność celów sprzedażowych, produkcyjnych, kosztowych i wielu innych z planami budżetowania.

Balanced Scorecard skupia się na szerokim spektrum funkcjonowania przedsiębiorstwa w sposób kaskadowy, przez co zapewnia przyczynowo-skutkowe podejście do interpretacji wyników i staje się skutecznym narzędziem wsparcia procesów zarządczych.

Strategiczny wybór, taktyczne podejście

Wybór BSC do wspierania procesów zarządczych pozostaje świadomą decyzją naczelnego kierownictwa. Jak jednak można wykorzystać BSC do faktycznej realizacji celów organizacji i stosować tę metodę do doskonalenia procesów wewnętrznych? Odpowiedź leży już w samej Balanced Scorecard i jej budowie. Należy pamiętać, że skuteczne osiąganie celów możliwe jest przez operacyjne działania na procesach przedsiębiorstwa, a te mogą być właśnie obserwowane za pomocą Balanced Scorecard. Możemy wyróżnić kilka cech BSC, które umożliwiają procesowe podejście do zarządzania:

• kaskadowy układ relacji pomiędzy poszczególnymi obszarami funkcjonowania przedsiębiorstwa pozwala zarządzać priorytetami działań i obserwować ich wzajemne oddziaływania oraz delegować zadania do jednostek odpowiedzialnych za procesy w danych obszarach;
• przyczynowo-skutkowe podejście pozwala z kolei spoglądać na efekty funkcjonowania organizacji z perspektywy procesów;
• BSC stworzona jest do stosowania różnego rodzaju mierników (jakościowych, ilościowych, opisowych, KPI), dzięki czemu wszystkie obserwowane procesy mogą być wizualizowane i opomiarowane za pomocą jednego narzędzia.