Budżet powinien być punktem odniesienia – rzetelnym i realnym, a już niekoniecznie bardzo dokładnym. Pewne plany nie mogą być ze sobą sztywno łączone, ponieważ do siebie nie pasują (horyzontem czasowym, zastosowaniem itd.). Można je łączyć luźno, np. przez zestawianie obok siebie w raportach, ale nic więcej.
AK: Czy warto w ogóle budżetować? A jeśli uznamy, że warto, to jak to robić, aby budżety były przydatne w zarządzaniu firmą, by nie kojarzyły się, jak często słyszymy, z obieraniem celów całkowicie oderwanych od rzeczywistości, ze szczegółowymi tabelkami, które trzeba wypełniać, a później tłumaczyć się z przyczyn odchyleń od budżetów? Inną sprawą jest aktualizacja budżetów – wielu ekspertów uważa, że wskazana jest częsta aktualizacja budżetów. Ale z drugiej strony nie możemy popaść w błędne koło permanentnej aktualizacji i zmieniać budżetu za każdym razem, gdy tylko cokolwiek się zmieni w otoczeniu firmy. Co o tym sądzisz? Warto budżetować?
MK: Patrząc z punktu widzenia przydatności budżetów, zależy to od konkretnej firmy i kilku parametrów ją opisujących:
- wielkości firmy, zmienności rynku, na którym firma działa, od tego, w jaką szerszą koncepcję planowania czy zarządzania budżet jest wkomponowany, czy też np. wynika ze strategii firmy, czy budżet wpływa na inne plany operacyjne i czy jest powiązany z systemem wynagrodzeniowym.
Budżetowanie samo w sobie nie daje większej wartości. Jeśli natomiast jest wkomponowane w kompleksowy system, wówczas ma sens.
AK: Z jednej strony mówimy o tym, że budżety powinny wynikać ze strategii, a z drugiej w wielu firmach oczekiwanie jest jednak takie, aby budżetowanie odbywało się na bardzo dokładnym poziomie. Strategia zakłada pewien poziom ogólności, który nie przystaje do dokładnego rozpisywania kosztów i przychodów w budżetach. Często od klientów słyszymy, dlaczego menedżerom nie podobają się funkcjonujące u nich rozwiązania w zakresie budżetowania. Po pierwsze, budżety są przygotowywane na bardzo długie okresy, a tak naprawdę budżet stworzony w grudniu już w lipcu staje się nieaktualny. Po drugie, przygotowane budżety dochodzą do takiego poziomu szczegółowości, że staje się to po prostu absurdem. Na poziomie budżetów są przygotowywane plany zakupu materiałów biurowych do działu. Można wymieniać wiele takich przykładów. Byłbym zwolennikiem podejścia, że budżetowanie odbywa się na bardziej ogólnym poziomie i nie należy wchodzić aż tak głęboko w szczegóły. Oczywiście tylko na etapie planowania. Później, gdy już analizujemy wykonanie budżetu, taka szczegółowość jest jak najbardziej potrzebna. Im bardziej szczegółowo zmierzymy dane zjawisko kosztowe, tym łatwiej będzie nam znaleźć prawdziwą przyczynę wystąpienia odchyleń w budżetach. Takie podejście będzie się wiązało z realną wartością dodaną dla osób, które pracują w oparciu o budżety.
MK: Powiedziałeś coś w sumie najistotniejszego – budżetowanie musi przynosić wartość. Należy mieć na uwadze, że jest to jeden z najdroższych procesów biznesowych, ponieważ angażuje najlepiej opłacanych pracowników. Jeżeli zatem ci najdrożsi pracownicy poświęcają swój cenny czas na przygotowywanie stosu szczegółowych liczb, które są bardzo niepewne ze względu na horyzont czasowy, ryzyko biznesowe itd., to mnie się to nie podoba. Jeżeli już komuś są potrzebne tak szczegółowe wyliczenia (np. ilości poszczególnych materiałów do produkcji), to lepiej je maksymalnie zautomatyzować. Mam na myśli wszelkiego rodzaju modele budżetowe w Excelu bądź dedykowanych programach, które na podstawie zadanych parametrów kalkulują koszty na dowolnym poziomie szczegółowości. Ale nawet jeżeli takich modeli nie ma, budżet może mieć wysoką wartość. Jestem zdania, że sens budżetu wcale nie leży w szczegółowości liczb, ale w tym, że stanowi punkt odniesienia do podejmowania decyzji o zatrudnianiu lub zwalnianiu pracowników, o inwestycjach, o premiach itp. Budżet powinien być punktem odniesienia – rzetelnym i realnym, a już niekoniecznie bardzo dokładnym.
AK: Moim zdaniem trzeba też rozważyć okres, na jaki budżet powinien być przygotowany. Jeśli mówimy o horyzoncie krótkoterminowym (kwartale, miesiącu), wówczas stworzone budżety mogą być dość dokładne. Ale w takiej sytuacji muszę sobie zadać pytanie: czy to jeszcze jest budżetowanie, czy też może tworzymy w ten sposób konkretne plany operacyjne dla danego obszaru działalności firmy? Z drugiej strony budżetowanie w dłuższym horyzoncie czasowym (np. jednego roku) przy przyjęciu pewnego poziomu ogólności będzie wymagało częstej aktualizacji budżetów – przy dużej zmienności rynku dokładne zaplanowanie biznesu na okres dłuższy niż kwartał może się okazać szalenie trudne. Aby to usystematyzować, przyjąłbym dwa horyzonty budżetowania czy też planowania. Horyzont średnioterminowy (np. rok) zakładałby przygotowywanie budżetów na ogólnych liczbach. Na takie terminy można przygotowywać budżety w firmach, które prowadzą powtarzalną działalność, czyli działalność procesową. W firmach, które działają według realizowanych projektów, dobrym wyjściem jest stworzenie budżetu średnioterminowego, na dużym poziomie ogólności, i dodatkowo przyjęcie dla planowania drugiego horyzontu, czyli horyzontu krótkoterminowego budżetów, a raczej planów, gdzie budżetujemy już konkretne projekty czy zlecenia produkcyjne. Oczywiście suma wielu projektów może składać się na łączny budżet firmy, ale nie musi. Podkreślę jeszcze: moim zdaniem horyzont krótkoterminowy to już nie jest budżetowanie – to jest planowanie operacyjne.
MK: Powiedziałeś, że horyzont czasowy jest czasem pułapką. W pełni się z Tobą zgadzam. Nawet słowo „budżet” jest tutaj pułapką, bo każdy kojarzy budżet z planem rocznym, podzielonym na miesiące. Jestem zwolennikiem podejścia, by do planów krótkoterminowych nie używać słowa „budżet”. Plan ma szeroki zakres. Jest np. bardzo ogólny plan wyznaczający pewne aspiracje firmy, pewne marzenia, które nie do końca mają pokrycie w rzeczywistości, ale do których zmierzamy – to jest plan strategiczny. Następnie plan strategiczny uszczegóławiamy w horyzoncie rocznym, rozpisujemy na konkretne działania, przypisujemy osoby odpowiedzialne i tak powstaje plan taktyczny. W kolejnym kroku powstaje dopiero to, co potocznie nazywamy budżetem: przychody, koszty, wpływy, wydatki rozpisane na miesiące dla każdego ośrodka odpowiedzialności. Oczywiście to nie jest jedyna poprawna koncepcja. Niekoniecznie musi być ujęcie miesięczne, niekoniecznie na cały rok. Jest dużo różnych wersji budżetowania, które nie odbiegają od ogólnej definicji, a w szczegółach wyglądają zupełnie inaczej (np. budżety kroczące). I w ostatnim kroku są plany projektów, plany produkcyjne itd. To już nie jest budżet, ale to w dalszym ciągu jest planowanie. W związku z tym jeżeli na chwilę zapomnimy o słowie „budżet”, to nam się stworzy ogólna wizja planu. Plan składa się z elementów głównych, później szczegółowych, a na samym końcu superszczegółowych w postaci planu konkretnego projektu czy zadania produkcyjnego. To cały czas jest planowanie – jeden plan wynika z drugiego, jeden musi być w miarę spójny z drugim. A gdzie tu jest budżetowanie? Trudno powiedzieć, w dzisiejszych czasach to jest pojęcie płynne.
AK: Tak, jest płynne. Ale próbując to usystematyzować, w takiej sytuacji lepiej powiedzieć sobie wprost, że to, co wynika ze strategii, i to, co wynika z planów taktycznych przygotowanych na jakiś określony okres, te plany finansowe, które są przygotowane w oparciu o ogólne parametry działalności firmy (inwestycje, sprzedaż, koszty) – to jest budżet. Wszystko zaś, co poniżej, to już nie jest budżetowanie, ale działania stricte operacyjne związane z zarządzaniem danym tematem, np. zarządzaniem zleceniem produkcyjnym, gdzie tworzymy plan rzeczowo-finansowy zlecenia produkcyjnego, zarządzaniem konkretnym projektem, gdzie tworzymy preliminarz finansowy projektu.
MK: To, o czym mówisz, to też kwestia porządkowania pewnej nomenklatury, nazewnictwa w zarządzaniu. Faktem jest, że niektórzy używają słowa „budżet” zbyt szeroko, czyli nazywają budżetem np. plan produkcyjny czy plan płatności. Takie podejście ma jedno podstawowe zagrożenie – pokusę, aby skonsolidować (połączyć ze sobą) wszystkie budżety. Dlaczego jest to zagrożenie? Pewne plany nie mogą być ze sobą sztywno łączone, ponieważ do siebie nie pasują (horyzontem czasowym, zastosowaniem itd.). Można je łączyć luźno, np. przez zestawianie obok siebie w raportach, ale nic więcej. Gdy wdrażamy w jakiejś firmie budżetowanie, często słyszymy, że wcześniej firma nie budżetowała. Jak to nie budżetowała? Nie planowała finansów? Każdy planuje, jeden mniej, drugi bardziej szczegółowo, natomiast to się nie nazywa budżetem. Wracając do Twojej propozycji, można przyjąć, i osobiście jestem zwolennikiem takiej nomenklatury, że budżetem nazywamy etap między strategią a planem operacyjnym. Wygląda to tak: strategia, plan taktyczny, budżet, a później już są konkretne plany operacyjne, czyli plan produkcji, plan sprzedaży, plan finansowy projektu, w krótkich horyzontach czasowych. Szczegółowość, od której rozpoczęliśmy dyskusję, nie jest problemem we wszystkich planach. Powiem więcej – jest bardzo dobra przy planach, które jej wymagają. Faktycznym problemem jest mieszanie światów, czyli sztywne łączenie różnych narzędzi planistycznych. Innym narzędziem planistycznym, tudzież narzędziem zarządzania, jest strategia, innym jest plan taktyczny, innym jest budżet, a jeszcze innym są plany operacyjne. Najgorszą rzeczą, jaka może się zdarzyć, jest to, że firma, przygotowując budżet i chcąc być pewną tego, że budżet jest dobrze zrobiony, zacznie schodzić do planów operacyjnych, wychodząc z założenia, że nie przygotuje dobrze budżetów, jeżeli nie zejdzie tak nisko ze szczegółami. To jest podstawowy błąd.
AK: Na koniec rozprawmy się jeszcze z analizą odchyleń. Trzeba mieć świadomość, że brak szczegółowego budżetu powoduje brak punktu odniesienia do realizacji na niskim poziomie. Przykładowo wiemy, że wystąpiło odchylenie na paliwie, ale nie wiemy, który handlowiec przekroczył swój budżet, bo nie było planu z dokładnością do samochodów handlowców. I co wtedy?
MK: Widać przecież, ile tankował dany handlowiec? Czy sama realizacja nie wystarczy do wyciągania wniosków, że ktoś tankuje za dużo? W czym pomógłby w takiej sytuacji plan? Przecież jeśli ktoś miał potrzebę dodatkowych podróży, to tak czy inaczej się z tego wytłumaczy. Różnica polega na tym, że jeśli będzie plan, to będzie się tłumaczył zawsze, z definicji. Już nie wspomnę, ile czasu trzeba będzie poświęcić na ustalenie tych planów – negocjacje, kłótnie itd. Reasumując, analiza odchyleń powinna być, moim zdaniem, domeną menedżera, a nie controllera. A dzielenie odchyleń na „zawinione” i „niezawinione” uważam za przerost formy nad treścią. Odchylenie powinno mieć charakter obiektywny, a nie subiektywny.
