System informowania kierownictwa w każdej firmie jest zorganizowany nieco inaczej. Nie ma szablonów rozwiązań, nawet w obrębie jednej branży. O swoich sukcesach, trudnościach i ich pokonywaniu opowiadają przedstawiciele finansów i controllingu sektora farmaceutycznego.
Edyta Szarska, controlling partner (ESz): Jaka jest specyfika branży farmaceutycznej, którą należy uwzględnić w pracach controllingu?
Andrzej Derkowski, Grupa Neuca (AD): Farmacja z perspektywy controllingowej to przede wszystkim duża dynamika zmian. Wynika to głównie z bardzo istotnego wpływu regulacji rządowych na rynek leków. Tym samym rozwiązania controllingowe muszą być bardzo elastyczne. Jeszcze nigdy dotychczas nie zdarzyło mi się, żeby rachunek controllingowy i struktury budżetowe stosowane w ubiegłym roku można było zastosować w kolejnym. W ciągu ostatnich kilkunastu lat skala zmian z roku na rok była na tyle duża, że zawsze trzeba było zmieniać rachunek i struktury budżetowe, a często budować je niemal od nowa. Stawia to konkretne oczekiwania wobec controllerów, takie jak przeliczanie danych historycznych na nowe struktury raportów.
Piotr Żuchowski, Adamed Sp. z o.o. (PŻ): Jesteśmy firmą produkcyjno-handlową, a w produkcji farmaceutycznej jest ta zaleta, że działa się na wysokich marżach. Dodatkowo, jeśli produkuje się leki OTC1, nie ma problemu z regulacjami prawnymi.
Nie wystarczy jednak samo zarządzanie rentownością. W portfelu produktów spółki Adamed znaczącą część stanowią produkty RX2. Jeśli któryś z naszych wysoko rentownych produktów nie znalazł się na nowych listach refundacyjnych, ustalanych przez regulatora, musimy podejmować różne strategiczne decyzje.
Kolejnym zagadnieniem, o którym warto wspomnieć, jest tzw. okienko kamsoftowe. Kiedy pacjent przychodzi do aptekarza z receptą na konkretny lek, aptekarzowi w systemie pojawia się okienko z listą najtańszych zamienników. Obecnie często zdarza się tak, że leki w ogóle niepromowane, których dotychczasowa sprzedaż wynosiła zwykle kilkadziesiąt sztuk miesięcznie, nagle są sprzedawane w tysiącach sztuk tylko dzięki działaniom cenowym. Ostatni rok dla producentów branży farmaceutycznej, skoncentrowanych głównie na lekach RX, jest dosyć trudny, bo część produktów zwyczajnie wypada z portfela. Trzeba się zastanowić, jak funkcjonować, jaką przyjąć strategię, by stale zwiększać przychody.
ESz: Jaka jest optymalna szczegółowość raportowania i analiz kosztów? Czy alokują Państwo koszty na produkty czy na marki (brandy)?
PŻ: Koszty wytworzenia alokujemy na poszczególne produkty w rozumieniu SKU, natomiast koszty promocji analizujemy z mniejszą dokładnością, do poziomu brandu. Angażujemy naszą sieć sprzedaży, aby pomogła właściwie zaewidencjonować koszty wszelkich działań handlowych na poszczególne brandy. Oczekujemy od nich, że skoro oni promują, to najlepiej wiedzą, czego ich działania dotyczą. Informacje odnoszące się do brandów ewidencjonowane są na odpowiednim segmencie kont kosztowych.
Oczywiście nie unikniemy zupełnie alokacji tych kosztów kluczami rozliczeniowymi. Czasami musimy alokować koszty proporcjonalnie do obrotu czy przychodu, ale naprawdę sporadycznie.
ESz: Czy rabaty w raportowaniu rentowności klientów powinny pomniejszać wartość przychodów już na poziomie pierwszej marży? Spotkałam się z raportowaniem rabatów na niższym poziomie marży niż marża na sprzedaży (często nazywana marżą brutto).
PŻ: Uważam, że wszystkie rabaty, bez względu na formę (mogą być rabaty kosztowe), powinny pomniejszać pierwszą obserwowaną wartość marży, a nawet korygować tzw. przychód brutto (czyli przed rabatem). Co prawda wówczas jest rozbieżność między informacją księgową i zarządczą, jednak z decyzyjnego punktu widzenia jest to najlepsze rozwiązanie dla branży farmaceutycznej. Jeżeli podejmowane są jakieś działania w celu zwiększenia przychodu (np. organizacja merytorycznych wykładów dla lekarzy i aptekarzy), to ewidentnie istnieje ścisły związek między kosztem organizacji wykładów a wartością sprzedaży. Jest to forma rabatu, chociaż faktura sprzedażowa nie jest korygowana, a są faktury kosztowe z tym związane. Wszystkie takie koszty powinny w raportach marż pomniejszać wartość przychodu już na pierwszym poziomie analiz.
Dla controllingu to jest jedyna słuszna droga. W przeciwnym razie wszystkie wskaźniki odnoszone do wartości przychodów są zaburzone.
AD: Bardzo specyficzne i skomplikowane rozliczenia między podmiotami w naszej branży powodują, że wyliczenie prawidłowej marży brutto nie jest takie oczywiste. Jest to jednak na tyle istotny element biznesu, że bez dobrych rozwiązań controllingowych w tym obszarze nie ma co iść dalej. Z pewnością utrudnia sprawę fakt, że rachunek księgowy, pomimo stosowania MSSF/MSR przez coraz większą liczbę firm, w praktyce nie gwarantuje pełnej spójności rozwiązań księgowych i budżetowych w obszarze marży brutto. A to z kolei wymaga dodatkowych rachunków uzgadniających te kwoty.
Chciałbym podkreślić, że informacje dotyczące rentowności klientów to jedne z najważniejszych informacji, niezbędne do podejmowania decyzji w wielu firmach. Szczegółowość oraz inne atrybuty stosowanego rachunku rentowności klienta muszą bardzo dobrze odzwierciedlać realia biznesowe i uwzględniać decyzje, jakie mają być podejmowane na bazie tych danych.
Z pewnością obszar marży brutto powinien być szczegółowo uwzględniony w rachunku rentowności klientów. Jednak zawsze należy pamiętać, że większa ilość szczegółów nie oznacza lepszych decyzji.
Bardzo ważne jest to, jak zdefiniujemy klienta. Jeśli klientem będzie punkt sprzedaży detalicznej (apteka), to rachunek, w mojej ocenie, musi schodzić do poziomu apteki. Jeżeli natomiast klienta zdefiniujemy jako pacjenta, to wymagania systemu rosną i szczegółowość powinna być większa. Jak większa – to zależy od tego, jakie decyzje chcemy i musimy podejmować.
W praktyce warto zastanowić się, czy nie budować jednego modelu rzeczywistego rentowności klienta (realny pomiar rentowności) i kolejnych modeli uproszczonych, dedykowanych poszczególnym menedżerom podejmującym decyzje.
Violetta Bednarska, Polfa Pabianice (VB): Jeśli chodzi o marże brutto na poszczególnych produktach, w Polfie Pabianice generalnie obowiązuje zasada, że wynik ujmowany po koszcie wytworzenia powinno się uzgadniać z księgami. Controlling ma jednak szerszy zakres informacji, gdyż ma dostęp do różnych etapów rozliczeń kosztów. Informacje te można wykorzystać do podejmowania decyzji biznesowych. Szczególnie staraliśmy się uwzględnić te potrzeby we wdrażanej właśnie aplikacji Hyperion.
ESz: Myślę, że nie da się wdrożyć od razu idealnego rachunku kosztów, z optymalną szczegółowością. Nie da się przeskoczyć etapu, gdy mamy dużą szczegółowość informacji. To jednak pozwala nam dokładnie poznać i zrozumieć, jak skumulować pewne szczegóły, aby nie utracić sensu biznesowego. Powstaje mądrość controllingu w zakresie wpasowania odpowiedniej struktury informacji w decyzje biznesowe.
VB: Dokładnie tak. Na początku zawsze działa się trochę po omacku. Agreguje się pewne informacje, potem się je uszczegóławia. Później okazuje się, że tylu danych nie przelicza arkusz kalkulacyjny, że nikt nie korzysta z wielu informacji. Następuje etap czyszczenia modeli, uogólniania informacji i wyciągania wniosków na przyszłość.
Igor Kostyszyn, Polfa Warszawa (IK): Owszem, informacje o niektórych obszarach wydawały się nam początkowo bardzo ważne. Później, w procesie tworzenia informacji biznesowej, okazały się mało istotne. Szczegółowość, jaką wprowadziliśmy, pozwoliła nam uzmysłowić sobie, co możemy zagregować, uogólnić. Dziś jesteśmy gotowi zmierzyć się z ustaleniem dobrych normatywów kosztów wytworzenia i z analizami odchyleń – to może być szybsze i wygodniejsze w zarządzaniu rentownością. Ważne jest dla mnie to, że teraz możemy „przeciąć” spółkę wzdłuż i wszerz i z różnych stron analizować naszą kondycję finansową.
ESz: Dziś wiele organizacji szacuje koszty niewykorzystanego potencjału. Czy na co dzień menedżerowie korzystają z tej informacji?
IK: Tak. Tą informacją nie chcemy jednak zaburzyć naszych decyzji o marżach. Cóż produkt jest winien temu, że maszyna nie jest wykorzystana? Natomiast operacyjnie, dla naszej produkcji, wartość finansowa tego potencjału działa motywująco na optymalizację procesów produkcyjnych. Zarządczy moduł rentowności pozwala nam obserwować poszczególne marże na różnych poziomach. Niewykorzystane moce to informacja, która bardzo obciąża nas psychologicznie. Widzimy, jak dużo pieniędzy jest alokowanych „za karę”.
Teraz będziemy weryfikować koszty jakości w kosztach wytworzenia. Docelowo chcemy uzyskać informację o tej pozycji kosztów na każde SKU, bo w branży farmaceutycznej (szczególnie przy produkcji leków RX) koszty jakości, czyli głównie laboratoriów, są bardzo istotne.
VB: Dla właściwej wyceny kosztów wytworzenia produktów istotna jest jak najbardziej trafiona alokacja m.in. koszów laboratoriów kontroli jakości. W Polfie Pabianice laboratoria zajmują część powierzchni dużego budynku. Koszty eksploatacji tego budynku są więc rozliczane na laboratoria (stanowiące komórki organizacyjne naszej spółki). W kolejnym etapie koszty badań laboratoryjnych są alokowane na koszt wytworzenia produktów. Kluczem rozliczeniowym tej alokacji są roboczogodziny – pracownicy laboratoriów prowadzą szczegółową ewidencję czasu trwania poszczególnych badań. Ewidencjonowane jest każde wykonane przez laboratorium oznaczenie, a to następnie jest przekładane na rbh na dany produkt. Poza kosztami danego MPK (laboratorium) mamy dziś informację o tym, jaki jest poziom kosztów badań w koszcie wytworzenia danego produktu.
Obszar laboratoriów był przedmiotem naszych prac projektowych przy wdrażaniu wskaźników realizacji celów dla kontroli jakości, logistyki i produkcji. Ten półtoraroczny projekt (właściwe wyznaczenie mierników na różnych poziomach organizacji) wymagał bardzo dokładnej analizy specyfiki funkcjonowania laboratoriów.
Dokładna obserwacja poziomu tych kosztów jest istotna dla naszych decydentów nie tylko ze względu na ocenę rentowności produktów. Laboratoria Polfy Pabianice są centrum badań jakości dla czterech spółek Grupy Adamed. Tym samym prace naszych laboratoriów to nie tylko działalność pomocnicza naszej produkcji, ale także świadczenie usług zewnętrznych.
W naszej firmie, która jest centrum kontroli jakości dla spółek powiązanych, nie mamy problemu niewykorzystanych mocy, bo pracy mamy wystarczająco dużo. Nie ma więc mowy o niewykorzystaniu potencjału w laboratoriach. Pracownicy laboratoriów prowadzą ewidencję badań i analizują ich czasochłonność już od lat. Są do tego przyzwyczajeni i robią to wiarygodnie. Wiedzą, że jeśli zaraportują np. badania stabilności (już po sprzedaży danego produktu) na poszczególne produkty, to w aplikacji z miernikami i wskaźnikami, z których są rozliczani, znajdą tę informację w podsumowaniu np. miesięcznym.
ESz: Co jest najważniejsze, aby udało się zbudować dobry controlling? Jaka jest dobra rada dla każdego zarządu czy dyrektora finansowego, który ma takie zadanie?
AD: Trzeba pamiętać, że controlling to proces realizowany nie tylko przez dział controllingu, ale także przez całą organizację. Doskonaląc controlling, trzeba się skupić na przyszłości i nawigowaniu do celu, a nie na danych historycznych. To jedyny sposób zapewnienia informacji do podejmowania dobrych decyzji biznesowych.
IK: Najważniejsze to mieć cel. Będę to powtarzał jak mantrę. Jeśli się wie, co chce się osiągnąć, to jest wówczas dużo prościej. Jeśli dyrektor uwierzy w sukces, to również jego ludzie w to uwierzą. Tym ludziom z kolei zaufają inni pracownicy. Tamtym następni i w ten sposób pozytywna energia niepostrzeżenie rozciągnie się na całą organizację. To jest droga do celu.
Dotarcie jak najbliżej do biznesu jest bardzo ważne już na etapie budowania koncepcji wdrożenia. Jeśli ludzie czują, że ktoś się liczy z ich zdaniem, to zaproponują naprawdę interesujące rozwiązania. Później zostaje tylko analiza wymagań, oczekiwań, procesów.
Niezmiernie ważny jest dobry zespół, czyli najpierw ludzie. Kluczowe kompetencje takich osób to w 60% kompetencje czysto merytoryczne (trzeba wiedzieć, o co pytać i co proponować), a pozostałe 40% to umiejętność porozumiewania z pozostałymi osobami w biznesie.
Trzeba pamiętać o tym, że zawsze, tuż po wdrożeniu nowych metodologii, zdarzają się różne korekty i przeksięgowania. Pierwszy rok księgowy dla informacji zarządczej należy traktować jako czas testowania nowych rozwiązań.
PŻ: Mogę dodać od siebie, w celu podsumowania doświadczeń z wdrożenia Business Intelligence, że zdecydowanie nie chodzi o jakość systemu. Jego użyteczność zależy wyłącznie od jakości wdrożenia.
W naszej firmie równocześnie z wdrożeniem BI (Hyperion) mieliśmy wdrożenie ERP. Tym samym trudno było być na wielu ważnych spotkaniach wdrożeniowych równocześnie, co było niezmiernie istotne, aby mieć zapewnione właściwe i spójne źródła danych do Hyperiona.
Jestem spokojny, jeśli chodzi o jakość wdrożenia Hyperiona. Zespół pana Piotra Bilińskiego z firmy Solver obecnie pracuje nad kalkulacją rzeczywistego TKW, która będzie się odbywać właśnie z wykorzystaniem tego narzędzia.
VB: Potrzeba wiele cierpliwości w dojrzewaniu organizacji do controllingu. Nasz controlling powstawał od 2003 r. Przez pierwsze dwa lata bardzo trudno było przebić się do ludzi, pokazać im, po co wszystko układamy, po co raportujemy, co to daje im, co to daje firmie.
IK: Uważam, że potrzebna jest praca od podstaw, krok po kroku. Powoli, z tygodnia na tydzień, ta świadomość ekonomiczna w Polfie Warszawa zaczęła się coraz bardziej kształtować. Pracownicy zrozumieli, że ich praca jest szalenie istotna dla funkcjonowania spółki jako całości. No i w końcu się udało. Kiedy wraz z nowym zespołem controllingu zaczynaliśmy budować informację zarządczą, rentowność spółki była na poziomie 8%. Teraz jest na poziomie 13% – po trzech latach, a właściwie po dwóch i pół roku. Ponadto zysk netto wzrósł prawie dwukrotnie.
ESz: Dziękuję za rozmowę.
Przypisy / Źródła / Podstawa prawna
1 Leki OTC (Over the Counter) – ogólnodostępne leki bez recepty (w tym suplementy diety).
2 Leki RX – leki wydawane na receptę, niektóre z nich są refundowane w całości lub częściowo przez Narodowy Fundusz Zdrowia.
