Shared Services Center (w skrócie SSC) oznacza w języku polskim Centrum Usług Wspólnych, czyli jednostkę utworzoną w strukturze holdingowej, której zadaniem jest centralizacja obsługi wybranych procesów biznesowych. Najczęściej centra tego typu skupiają w sobie obsługę procesów finansowych, zakupowych, księgowych, prawnych czy też informatycznych. W Polsce, według danych szacunkowych, jest kilkaset centrów usług wspólnych, które zarządzają głównie procesami finansowymi, a w szczególności księgowymi w dużych międzynarodowych korporacjach. Jak w praktyce funkcjonują takie centra? Dlaczego zyskują popularność w ostatnich latach i kiedy ich tworzenie jest korzystne dla organizacji? Na te i inne pytania czytelnicy znajdą odpowiedź w niniejszym artykule.
Zalety posiadania SSC dla wielkich holdingów są liczne i związane głównie ze standaryzacją i ujednoliceniem obsługi procesów, którymi się zajmują. W przypadku usług księgowych świadczonych przez jedną spółkę na rzecz pozostałych jednostek w grupie istotna jest sprawność i terminowość rejestracji danych w systemie finansowo-księgowym, ponieważ są one podstawą raportowania grupowego. Posiadanie przez grupę centrum usług wspólnych ułatwia przestrzeganie narzuconych przez holding terminów sprawozdawczych, ustalonej w grupie polityki rachunkowości oraz zapewnienie jednorodności traktowania transakcji.
Działania centrów usług wspólnych są zwykle wspierane przez wysokiej klasy specjalistów świadczących usługi doradcze w celu zapewnienia najwyższej jakości obsługi. Ich stała dostępność znacząco zmniejsza ryzyko popełnienia istotnych błędów, które wpływałyby na księgi rachunkowe poszczególnych spółek, jak też na skonsolidowane sprawozdanie finansowe całej grupy kapitałowej. SSC umożliwiają też scentralizowaną kontrolę nad procesami, jakie obsługują, i ułatwiają przeprowadzenie takiej kontroli od strony technicznej dzięki temu, że obsługa procesu odbywa się w jednej lokalizacji.
Centrum usług wspólnych nie tylko dla koncernów międzynarodowych
Chociaż tworzenie centrów usług wspólnych jest domeną multinarodowych korporacji, warto się zastanowić, czy tego typu model może sprawdzić się w mniejszych organizacjach. Załóżmy dla przykładu, że jednostka dominująca ma 3 jednostki zależne w postaci spółek z ograniczoną odpowiedzialnością i planuje stworzyć dział księgowy u siebie w centrali, którego celem będzie obsługa finansowa całej grupy. Pierwszą korzyścią ze stworzenia takiego centrum jest redukcja kosztów funkcjonowania działów księgowych w pozostałych spółkach, natomiast zatrudnienie w spółce, która docelowo ma skupiać obsługę procesów księgowych, będzie musiało wzrosnąć. Skoncentrowanie danego procesu w jednym miejscu wywoła jednak efekt synergii, przynosząc w rozliczeniu końcowym znaczne oszczędności, które będzie można przeznaczyć na nawiązanie stałej współpracy z ekspertami do obsługi zagadnień specyficznych dla danej działalności i wymagających szczególnej uwagi.
W momencie tworzenia centrum usług wspólnych przedsiębiorstwo staje przed wyborem nowego systemu finansowo-księgowego, który spełniałby wymagania informacyjne zarządu spółki matki oraz ułatwiał przepływ informacji pomiędzy spółkami grupy. Taki system powinien wspomagać jednolite raportowanie controllingowe na potrzeby naczelnego kierownictwa, a także usprawniać raportowanie danych finansowych na zewnątrz poporzez sprawozdania finansowe wymagane ustawą o rachunkowości. Scentralizowanie usług księgowych byłoby też dobrą okazją do ujednolicenia polityki rachunkowości dla spółek z grupy oraz stworzenia instrukcji obiegu dokumentów usprawniającej przepływ informacji i systematyzującej zachodzące w obrębie finansów procesy.
Przewaga centrum usług wspólnych w zakresie sprawności obsługi
Bazując na przykładzie centrum usług wspólnych w niewielkiej grupie kapitałowej, warto podkreślić zaletę wysokiej efektywności obsługi procesów finansowych przez scentralizowany dział księgowości, w którym pracują osoby specjalizujące się w wybranych zagadnieniach. Przed scentralizowaniem procesów w oparciu o centrum usług wspólnych w omawianym miniholdingu każda ze spółek grupy zatrudniała samodzielną księgową, która z podległymi asystentami obsługiwała cały proces finansowo-sprawozdawczo-księgowy danej jednostki. W scentralizowanym dziale księgowym zostały natomiast zatrudnione osoby odpowiedzialne za poszczególne etapy tego procesu, czyli specjalizujące się w księgowaniu wybranych elementów, takich jak zobowiązania czy należności wszystkich spółek grupy, albo zajmujące się płatnościami lub przygotowujące finansowe sprawozdania jednostkowe oraz skonsolidowane.
Warto zauważyć, że w przypadku takiej specjalizacji sprawność obsługi wzrasta, ale istnieje ryzyko, że dla danej osoby ciągła praca tylko w jednym obszarze może być na dłuższą metę nużąca oraz mało rozwijająca. Jest na to sposób w postaci wprowadzenia przez kierownika okresowej rotacji stanowisk, aby zatrudnione osoby nie popadały w monotonię i zniechęcenie. Rotacja tego typu ma też duże znaczenie z uwagi na zmniejszenie ryzyka popełnienia defraudacji przez kadrę, ponieważ nowy pracownik przejmujący obowiązki poprzedniego, kontroluje też jego pracę.
Przejęcie odpowiedzialności za jakość
W przypadku centrów usług wspólnych spółka, która przejmuje obsługę procesu i świadczy usługi dla innych spółek z grupy, bierze na siebie w podpisanej obustronnie umowie odpowiedzialność za jakość świadczonych usług. Przed integracją w ramach SSC rozproszone działy księgowe spółek są także odpowiedzialne za wykonywane usługi, ale nie jako odrębne podmioty, tylko jako poszczególni pracownicy, którzy w ramach swoich pensji wykonują przydzielone im obowiązki. Z pewnością nieefektywnego pracownika można upomnieć albo wymienić na bardziej profesjonalnego, niemniej jednak umowne przyjęcie odpowiedzialności przez SSC ma większą moc prawną i skuteczność egzekwowania. Jakość świadczonych usług można bowiem dodatkowo zagwarantować poprzez ustalenie kar umownych za nierzetelne wywiązywanie się z obowiązków przez zleceniobiorcę.
Integracja specjalistów – znaczący czynnik dla wymiany informacji
W jednym scentralizowanym dziale księgowym wszyscy pracownicy mają do siebie bezpośredni dostęp, mogą wymieniać się wiedzą, doświadczeniem i pomagać sobie wzajemnie. Gdy działy księgowe są rozproszone, takie konsultacje są utrudnione, mimo że spółki wchodzą w skład jednej grupy kapitałowej. W praktyce działy w spółkach mających lokalizacje w różnych częściach kraju mają ze sobą sporadyczny kontakt, który zawęża się w zasadzie tylko do przesyłania raportów i sprawozdań do centrali. Wszelkie uzgodnienia odbywają się zazwyczaj drogą mailową albo telefonicznie, tym samym przepływ informacji jest bardziej sformalizowany. W centrum usług wspólnych dostęp do danych każdej spółki jest ułatwiony i można szybciej uzgadniać transakcje pomiędzy podmiotami, gdyż wszystkie są obsługiwane przez tę samą jednostkę.
Warto poruszyć w tym miejscu kwestię rekrutacji kadry do centrów usług wspólnych i jej przewagę nad procesem zatrudniania osób w rozproszonych lokalizacjach. Jeśli SSC mieści się w siedzibie spółki matki grupy kapitałowej, bezpośredni nadzór kadry zarządzającej nad rekrutacją zwiększa prawdopodobieństwo wyboru profesjonalistów i ułatwia bezpośrednią komunikację z kandydatami. Dzięki temu istotnie obniża się ryzyko wysokiej rotacji wśród zatrudnionych, ponieważ to kluczowi kierownicy mają wpływ na ich pozyskanie, co sprzyja znalezieniu osób spełniających wysokie wymagania.
Łatwiejszy proces konsolidacji
Obowiązek konsolidacji sprawozdań finansowych w grupie kapitałowej spoczywa na dziale księgowym spółki matki, która zbiera dane do konsolidacji od komórek finansowych spółek zależnych. Gdy cała księgowość spółek grupy jest prowadzona centralnie, proces konsolidacji odbywa się bez pośredników i przebiega o wiele sprawniej. Za sporządzenie sprawozdań jednostkowych poszczególnych spółek, które potem są podstawą skonsolidowanego sprawozdania finansowego, odpowiada jeden dział mający wszelkie informacje, aby rzetelnie przygotować wszystkie dokumenty. Jednostkowe sprawozdania finansowe mają ponadto jednolitą formę i format, a stopień szczegółowości informacji jest podobny, co jeszcze bardziej upraszcza proces konsolidacji.
Centrum usług wspólnych – zalety, ale pod pewnymi warunkami
Powyżej opisane zalety tworzenia przez niewielkie grupy kapitałowe SSC obwarowane są pewnymi warunkami, które muszą zostać spełnione, aby świadczone przez centrum usług wspólnych usługi były na wysokim poziomie. Jak już wspomniano, świadczenie tych usług musi być poparte formalną umową pomiędzy świadczeniodawcą a świadczeniobiorcami. Zakres obowiązków zleceniobiorcy powinien być w tej umowie szczegółowo określony i najlepiej ustalić go w taki sposób, jakby zawierało się kontrakt z zewnętrznym podmiotem na warunkach w pełni rynkowych. W umowie należy określić rzetelnie odpowiednie wynagrodzenie oraz sankcje za naruszenie warunków umowy. Powinny też być ustalone obowiązki świadczeniobiorcy, który w szczególności jest zobowiązany do:
- terminowego przekazywania dokumentów księgowych, będących podstawą zapisów w systemie finansowym,
- przestrzegania ustalonych odgórnie procedur obiegu dokumentów,
- udzielania wszelkich informacji wyjaśniających do zaistniałych transakcji,
- określenia miejsca przechowywania i sposobu archiwizacji dokumentów księgowych spółek, dla których usługi są świadczone.
W przypadku SSC istotność przestrzegania procedur obiegu dokumentów ma jeszcze większe znaczenie niż w spółkach mających swoje działy księgowe. W takich jednostkach kadra księgowa ma bezpośredni dostęp do pracowników operacyjnych, gdyż zazwyczaj wszyscy pracują w jednej lokalizacji i dzięki temu uzyskanie informacji wyjaśniających odnośnie nietypowych albo wątpliwych transakcji nie jest trudne. Bezpośredni kontakt ułatwia zatem codzienną pracę działu księgowego i istotnie wspomaga zrozumienie natury transakcji przed ich zarejestrowaniem w systemie finansowym. W przypadku SSC księgowi muszą zadać sobie większy trud, aby nie zredukować prowadzenia ksiąg jednostki do automatycznej rejestracji dokumentów, bez precyzyjnego zrozumienia natury transakcji potwierdzonych fakturami, które księgują. Aby temu zapobiec, niezwykle istotne jest egzekwowanie właściwego i wyczerpującego opisu na dokumentach księgowych od spółek, których księgi są prowadzone.
Największą bolączką przy uruchamianiu SSC, w którym zatrudnione zostają częściowo osoby z likwidowanego działu księgowego spółki-matki, jest brak umiejętności realizacji zadań przez tych pracowników w oparciu o nowe instrukcje. Należy się liczyć z tym, że niektórzy pracownicy nie będą w stanie dostosować się do zmienionej specyfiki pracy. Dlatego też w początkowym okresie działania centrum warto pomyśleć o zwiększonym wsparciu dla kadry i instruktażu działania w nowych procesach. Warto też przewidzieć czas i zasoby na radzenie sobie z problemami wynikającymi z migracji danych, np. przez zapewnienie osób, które będą mogły wyjaśniać w okresie przejściowym powstające błędy czy niejasności.
Analiza kosztów i korzyści
Przed zorganizowaniem SSC w ramach grupy kapitałowej zaleca się przeprowadzenie analizy kosztów i korzyści jego utworzenia. Przy okazji takiej analizy należy odpowiedzieć co najmniej na następujące pytania: jakie procesy organizacji powinny być obsługiwane wspólnie, a jakie mogą pozostać rozproszone, jakimi zasobami powinien dysponować SSC i gdzie powinien być zlokalizowany, a także jak będą mierzone efekty jego obsługi?
Istotna jest przy tym analiza nie tylko kosztów funkcjonowania SSC, ale też kosztów jego wdrożenia – w tym reorganizacji dotychczasowych struktur. Powinny być przeanalizowane zarówno wymierne korzyści finansowe, wynikające przede wszystkim z oszczędności w kosztach realizacji wystandaryzowanych procesów, ale także korzyści jakościowe, takie jak:
- redukcja poziomu błędów podczas realizowanych operacji,
- zwiększenie sprawności i efektywności realizacji obsługiwanych operacji (np. szybsza rejestracja transakcji, szybsze przetwarzanie płatności),
- odciążenie pracowników w celu wykorzystania ich do realizacji innych potrzebnych zadań, takich jak przeprowadzenie systematycznych analiz wykrywających typowe błędy w księgowaniach.
Szukając korzyści finansowych, warto się zastanowić nad rozszerzonym SSC, obsługującym nie tylko księgowość, ale także takie powiązane obszary, jak np. kadry i płace, czy też obsługę informatyczną całej grupy. Wprowadzenie ich do SSC pozwala w tych obszarach osiągnąć wymierne korzyści ze standaryzacji procesów, czyli ich realizacji na masową skalę w jednakowy, określony, powtarzalny i przewidywalny sposób.
Zawężanie korzyści z wdrożenia SSC jedynie do optymalizacji kosztów negatywnie wpływa na jakość
Centra usług wspólnych budowane jedynie z myślą o oszczędnościach przynoszą efekty niskiej jakości. Przypominają wtedy XIX-wieczne fabryki nastawione na przerób, bez zwracania szczególnej uwagi na poziom świadczonych usług, a tym bardziej na komfort pracy i rozwój kadry zajmującej się bezpośrednią obsługą. Należy unikać budowania centrów usług wspólnych przypominających hale produkcyjne, w których taśmowo obsługiwane są powtarzalne procesy, z naciskiem na szybkość przetwarzania. Efektem takiego podejścia jest zazwyczaj duża rotacja pracowników centrum, a ci, którzy zdecydują się w nim pracować w dłuższym okresie, będą wykonywać swoją pracę automatycznie i bez większego zaangażowania. Dlatego, oprócz odpowiedniego przygotowania przebiegu czynności w obsługiwanym procesie i wspierających narzędzi informatycznych, warto pomyśleć o zaprojektowaniu ścieżki rozwoju pracowników i harmonogramu rotacji osób na poszczególnych stanowiskach, aby praca w centrum była dla ludzi długoterminowym wyzwaniem. Mogą w tym pomóc przejrzyste ścieżki awansu, a także okresowe premie oraz nagrody dla najlepszych.
Okresowa ocena pracy SSC
Wskazane jest, aby jeszcze przed utworzeniem SSC określić kryteria jego okresowej oceny i opracować wskaźniki mierzące jakość i efektywność działania centrum. Najbardziej reprezentatywne przykłady takich wskaźników to np. liczba faktur zaksięgowanych w ciągu określonego przedziału czasowego przy akceptowalnym poziomie błędów czy też terminowość raportowania. Dobrym wskaźnikiem oceniającym może też być wskaźnik rotacji personelu w ciągu roku oraz wskaźnik mierzący stopień przeszkolenia kadry liczony w ilości godzin/dni przebytych kursów aktualizujących wiedzę niezbędną do sprawnego wykonywania powierzonych obowiązków.
Na koniec rozważań warto podkreślić, że centrum usług wspólnych może być najlepszym rozwiązaniem nie tylko dla multinarodowych korporacji. Niemniej jednak, jeśli ma sprawnie funkcjonować w mniejszych organizacjach (grupach kapitałowych), skala ich działalności powinna być na tyle duża, aby obsługiwany proces można było wystandaryzować i realizować w sposób powtarzalny oraz wyspecjalizowany. Należy również pamiętać, że aby nowo wdrożone centrum działało sprawnie, musi przejść okres próbny, który trzeba przewidzieć przed jego uruchomieniem. Taka faza testowania jest potrzebna, ponieważ pewne błędy czy niedoskonałości mogą być zauważone dopiero w praktyce i nie da się ich przewidzieć na etapie planowania. Jeśli etap testowania zostanie zaplanowany, na przeszkody będzie można szybko zareagować, bez uszczerbku dla funkcjonowania całej grupy.
Możesz zobaczyć ten artykuł, jak i wiele innych w naszym portalu Controlling 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.
