Głównym kryterium oceny projektów inwestycyjnych są od wielu lat mierniki finansowe. Stanowią one podstawę do oceny, weryfikacji i selekcji projektów, głównie za pomocą wyliczonych wielkości finansowych. Osoby mające pomysły na biznes skupiają swoją uwagę przede wszystkim na danych finansowych. Dzięki nim mogą przygotować business case oraz wyliczyć podstawowe – najczęściej wykorzystywane w praktyce gospodarczej – wskaźniki, takie jak NPV, IRR, PB itd. Na podstawie tak wyliczonych wartości mogą przystąpić do oceny i wyboru projektów, które osiągną najwyższe parametry finansowe.
Obecnie coraz bardziej powszechne jest przekonanie, że pomiar osiągnięć powinien obejmować nie tylko aspekty finansowe, ale również niefinansowe, jakościowe, takie jak zadowolenie klientów, lojalność, elastyczność działania, innowacyjność, rozwój kompetencji pracowników. Niezbędne jest także skupienie uwagi na pomiarze przedsięwzięć w perspektywach wewnętrznej i zewnętrznej. Warto je porównywać z własnymi wynikami osiągniętymi w poprzednich okresach oraz wynikami konkurencji lub liderów w danym obszarze.
Propozycja nowej formuły oceny projektów inwestycyjnych może być zbudowana na dwóch głównych filarach:
( 1 ) Ocena finansowa, wykorzystanie dyskontowych metod oceny.
( 2 ) Ocena niefinansowa, wykorzystanie Strategicznej Karty Wyników.
Kryteria finansowe od zawsze stanowią istotny element oceny projektów inwestycyjnych. Pozwalają bowiem – na podstawie skwantyfikowanych danych – porównać różne przedsięwzięcia i wybrać te, które przynoszą przedsiębiorstwu dodatkową wartość ekonomiczną oraz generują dodatnie przepływy pieniężne, czyli budują podstawę finansową pod dalszy rozwój organizacji. Zaletą wykorzystania mierników finansowych jest ich powszechność, możliwość porównywania się (benchmark) ze wskaźnikami rynkowymi, stosunkowo łatwa ocena i interpretacja wyników. Dostarczyciele kapitału (właściciele, banki, fundusze inwestycyjne, giełda) także posługują się miernikami finansowymi. Dzięki nim mogą oceniać i wybierać, gdzie warto ulokować wolny kapitał.
Obecnie przedsiębiorstwa działają w dynamicznie zmieniającym się świecie – procesy przepływu kapitału i ludzi rotują bardzo szybko, cykl życia produktów jest coraz krótszy, zachowania klientów także podlegają znacznym zmianom. Zmiany te są też wynikiem komercjalizacji najnowszych technologii informatycznych. Ten szybki postęp technologiczny w obszarze IT sprawia, że rozwiązania muszą być dostarczane w krótkim czasie, możliwie często i szybko zmieniane, a cykl życia rozwiązania mocno się skraca.
Wdrożenie nowych produktów i usług daje chwilową przewagę, gdyż konkurencja w krótkim czasie kopiuje rozwiązanie, a przy okazji ponosi niższe koszty, dostarczając klientom bardziej atrakcyjną ofertę. Model współpracy między obszarem IT a biznesem ulega zmianie. Coraz częściej biznes wymusza, by IT partnersko uczestniczyło w realizacji procesów biznesowych – jeden obszar nie istnieje bez drugiego i na odwrót. Współpraca tych dwóch obszarów, dynamika i multikonkurencja na rynku sprawiają, że konieczny staje się taki dobór zadań, w którym członkowie, tworząc zespoły, pracują nad szybkim przygotowaniem i wdrożeniem projektu. Szybkość wdrożenia produktu lub usługi oraz elastyczność w dzisiejszym świecie pozwalają zbudować przewagę konkurencyjną.
Finansowe metody oceny projektów
Finansowe metody oceny opłacalności projektów inwestycyjnych mogą być dzielone – ze względu na zmienność wartości pieniądza w czasie – na dwie grupy:
- proste metody opłacalności inwestycji,
- dyskontowe metody opłacalności inwestycji.
W tym artykule nie będziemy się skupiali na szczegółowym omówieniu dyskontowych metod oceny opłacalności inwestycji – na rynku jest dużo literatury przybliżającej zasygnalizowane aspekty.
Niefinansowe metody oceny projektów
Przedsiębiorstwa wskazują obszar swojej działalności, grupę docelowych klientów i kierunki rozwoju w misji, wizji oraz strategii. Wszystkie trzy elementy stanowią kościec działalności organizacji, który wyznacza i ukierunkowuje działania na spełnienie misji przedsiębiorstwa. Istotnym elementem zarządzania przedsiębiorstwem jest przełożenie strategii na odpowiednie działania, które umożliwiają osiągnięcie celów strategicznych. Właściwie postawione cele – które są ambitne, mierzalne, określone w czasie oraz konsekwentnie monitorowane – dają organizacji impuls do zmiany, wyznaczania nowych kierunków na rynku. W przedsiębiorstwach zarządzanych przez projekty niebezpieczeństwo działań niezgodnych ze strategią jest większe niż w organizacjach o tradycyjnym modelu organizacyjnym. Prowadzenie projektów ma charakter zdecentralizowany i jest mocniej eksponowane na różnego rodzaju ryzyka.
W obszarze aspektów niefinansowych – które służą do oceny wdrożenia i zarządzania strategią oraz projektami – wykorzystuje się Strategiczną Kartę Wyników (Balanced Scorecard, BSC). Autorzy tej koncepcji – Robert S. Kaplan i David P. Norton – opracowali nowoczesny system pomiaru osiągnięć, bazując na systemie mierników, w których podstawą są wizja i strategia firmy. Narzędzie łączy ze sobą różne perspektywy oceny przedsiębiorstwa (zarówno wewnętrzną, jak i zewnętrzną), wprowadza równowagę między celami długo- i krótkoterminowymi, wskaźnikami finansowymi i niefinansowymi, miernikami opisującymi zarówno przeszłość, jak i przyszłość. Strategiczna Karta Wyników bazuje na zestawie mierników realizujących cele strategiczne przedsiębiorstwa, które zostały pogrupowane w czterech perspektywach:
- finansowej,
- klienta,
- procesów wewnętrznych,
- doskonalenia umiejętności i rozwoju.
Pozostałe 66% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.
Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.
Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułuMożesz zobaczyć ten artykuł, jak i wiele innych w naszym portalu Controlling 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.
