5 mitów o Lean Management

Wokół filozofii Lean Management narosło wiele mitów i opowieści. Nie sposób rozprawić się ze wszystkimi, z drugiej strony nie sposób też wszystkie zweryfikować. Nie możemy przecież być w każdej firmie, która podejmowała próby wejścia na drogę szczupłego zarządzania, aby stwierdzić, czy na porażkę wpłynęły czynniki wewnętrzne (kultura organizacyjna, wsparcie kierownictwa itp.), czynniki pochodzące ze środowiska zewnętrznego (struktura rynku, charakter branży czy klientów itp.), czy jeszcze inne.

Trzeba pamiętać, że mity dotyczące Lean nie skupiają się jedynie wokół porażek. Przekonanie, że „samo się zrobi”, „to cud”, „magiczne efekty” również krążą w postaci legend i przypowieści. To dobrze, bo Lean, podobnie jak średniowieczny bohater, potrzebuje wędrowców i gawędziarzy, którzy będą nieść dobrą nowinę i wysławiać dobre imię Lean Management, ubarwiając gdzieniegdzie jego zasługi i podboje. Dziś jednak nie żyjemy w średniowieczu i poza opowieściami musimy zdawać sobie sprawę z wielu czynników, które naszemu bohaterowi muszą sprzyjać, aby ten mógł podbijać serca nie tyle dam, co nowoczesnych przedsiębiorców. Rozprawmy się zatem z kilkoma bajkami.

Lean? To nie dla nas!

Niezależnie, czy jesteś dyrektorem generalnym czy konsultantem, ale jesteś fanem ideologii Lean, wskutek decyzji o podjęciu wdrożenia Lean stajesz z radosną nowiną przed swoim zespołem czy zarządem i oświadczasz o dobrej zmianie. Wiadro zimnej wody przychodzi bardzo szybko. Nie mówiąc o tym, czego twój zespół nie wypowiedział na głos, z sali słyszysz:

• „Lean? To nie dla nas!".
• „Przecież już tego próbowaliśmy!".
• „Myślałem, że to jest tylko dla dużych firm".
• „Lean jest przecież dla firm produkcyjnych, a my z produkcją nie mamy nic wspólnego!".
• „Mnie w to nie angażujcie, czytałem o tym książkę i to nie dla mnie".

Obawy to rzecz ludzka, a narzekanie… cóż, nasz sport narodowy. Nikt nie lubi zmiany, bo kojarzy się z nieznanym, z koniecznością nauki, utratą przywileju bycia nauczycielem i wcielenie się w rolę ucznia oraz wieloma innymi. Przy okazji rozprawię się z tym faktem – tak, Lean to ciągła nauka i ciągły rozwój. Jeśli chcesz odnieść sukces, musisz się uczyć, ale przecież o tym dobrze wiesz i nie musi się to wcale nazywać Lean. Nie sposób być liderem w tym, co robisz, nie zdobywając nowych umiejętności. Na tym też polega podążanie drogą szczupłego zarządzania. Jeśli nie jesteś na to gotów – to zgadza się, Lean nie jest dla ciebie.

Jeśli zaczynasz dopiero swoją drogę Lean i kojarzy ci się ona z Toyotą, to świetnie! Spotkałem się jakiś czas temu z opinią pani w urzędzie, że Lean to metody wyzysku i nie ma szans na dofinansowanie na szkolenia w tym zakresie. Ot, przykład polskiej mentalności. Z takimi opiniami można spotkać się dość często, choć z pewnością wynikają one ze złych doświadczeń pracownika z wdrożeniem czegoś, co Leanem nie było. Urazy do metod doskonalenia pracy i ich niewłaściwego zastosowania potrafią pozostawić duży niesmak. Jeśli metodologia ta wdrażana jest świadomie i w celu poprawy warunków pracy, nie ma tutaj mowy o wyzysku. Na szczęście horyzonty Lean są dziś bardzo szerokie i nie sposób nazwać Lean metodologią pracy firm produkcyjnych, przez co zyskuje coraz więcej zwolenników. Z powodzeniem zasady Lean przyjmują dzisiaj banki, firmy finansowe, leasingowe, ubezpieczeniowe, firmy związane z usługami (telekomunikacja, wodociągi i wiele innych) oraz – obyśmy się doczekali – szpitale i placówki medyczne. Znane są wdrożenia metod Lean w takich obszarach działalności, jak: port lotniczy w Rzymie, Disneyland, szpitale w USA i Europie, w branży energetyki jądrowej, w kopalniach (również w Polsce), jako inicjatywa miejska do utrzymania porządku w rumuńskich miastach. Najlepszą odpowiedzią na pytanie „Nie da się?” jest przykład wdrożenia kaizen na Mauritiusie. Kaizen ma się tam świetnie i stanowi dziś element kultury całego państwa (w szpitalach, urzędach, szkołach itp.).

Przyjrzyjmy się kilku wymiernym korzyściom, które stały się już faktem po wdrożeniu Lean w środowiskach pozaprodukcyjnych:

Podsumowując – zgadza się, Lean nie jest dla wszystkich. Tyle, że charakter firmy nie ma nic do tego. Lean jest dla tych, którzy w ciągłym doskonaleniu widzą szansę na lepszą przyszłość dla siebie i swoich pracowników, a to, czy jesteś operatorem koparki, księgową, pielęgniarką czy adwokatem, czy twoja firma zajmuje się montażem, doradztwem lub tresurą psów – nie ma w tym kontekście znaczenia.

A odpowiedzialnym za wdrożenie jest…

To jeden z ważniejszych mitów, z którym należy się rozprawić. Mit ten dotyczy szczególnie firm z młodym, ambitnym kierownictwem, które zabiera się za „zarządzanie” ludźmi i procesami z perspektywy osoby „z góry”. I tu pierwsze rozczarowanie – Lean nie kupuje się w pudełku i nie można go dać pracownikom, mówiąc: „Zainstalujcie to u siebie i od dzisiaj stosujcie”. Nie można powiedzieć: „To teraz ty jesteś odpowiedzialny za wdrożenie Lean w naszej firmie”. Te słowa musi sam do siebie wypowiedzieć dyrektor generalny, odpowiadając sobie tym samym na pytanie: „Komu powierzyć wdrożenie?”.

Druga sprawa z tym związana to częste przekonanie, iż „Lean to projekt”. Otóż nie – można założyć projekt wdrożenia, podzielić go na etapy, mierzyć efekty i realizować poszczególne założenia. Jednak Lean sam w sobie musi stanowić fundamentalną strategię przedsiębiorstwa. Drogę, na którą firma wchodzi i zamierza już na niej pozostać. Jeśli Lean będzie w twojej firmie tylko projektem, w momencie jego realizacji otrzyma status „zamknięty” i skończy w szufladzie. To doskonały przepis na mit pt. „My już próbowaliśmy i się nie udało”. Jeśli coś w twojej firmie psuło się od 10 lat, kolejne 10 lat będziesz to naprawiał. Efekty wdrożenia będą widoczne szybko, jednak utrzymanie tych efektów i praca nad świadomością ludzi to zupełnie inna bajka.

Należy być świadomym, że Lean to nie magiczna różdżka, za pomocą której zwiększymy efektywność, poprawimy jakość, zmniejszymy koszty. To ciężka i trudna praca, wymagająca silnego zaangażowania, wsparcia, zrozumienia i otwartości. To ciężka praca…