Sektor nowoczesnych usług biznesowych jest jednym z najdynamiczniej rozwijających się w Polsce [wg raportu ABSL 2016]. W jego skład wchodzą: centra usług wspólnych – SSC, firmy outsourcingu procesów biznesowych – BPO oraz outsourcingu IT – ITO, a także centra badawczo-rozwojowe – R&D1. Zakres procesów usługowych świadczonych przez nowoczesne centra usług jest bardzo zróżnicowany i obejmuje: usługi finansowo-księgowe, usługi z obszaru obsługi klientów (call center, przetwarzanie dokumentów), specjalizowane procesy dla banków i ubezpieczycieli, usługi informatyczne (w tym rozwój oprogramowania), usługi windykacyjne, sprzedażowe, marketingowe, rekrutacyjne, zarządzania łańcuchem dostaw oraz laboratoryjne, badawczo-rozwojowe i inne. Idea powstawania nowoczesnych centrów usługowych i cele stawiane przed zarządzającymi to najczęściej optymalizacja procesów, zwiększanie ich efektywności, obniżanie kosztów, a co za tym stoi – podnoszenie konkurencyjności klientów centrów usług2.
Osiąganie doskonałości operacyjnej przez przedsiębiorstwa usługowe wymaga wdrażania rozwiązań, które będą wspierać wyznaczanie szczegółowych celów zarządczych oraz pokazywać korzyści z osiągania tych celów lub konsekwencje finansowe wynikające z braku ich wykonania.
Zasobowo-procesowy rachunek kosztów (ZPRK/RPCA3) jest koncepcją rachunku kosztów, która wychodzi naprzeciw nowoczesnym przedsiębiorstwom usługowym (SSC, BPO, ITO, R&D), adresując zarówno problem przyczynowo-skutkowego kalkulowania kosztów realizowanych kontraktów usługowych, jak i wsparcia menedżerów w wyznaczaniu szczegółowych celów i monitorowaniu ich wykonania.
Zaprezentowany w artykule przykład outsourcingowego centrum usług typu BPO, przedsiębiorstwa laboratoryjnego LABO SA4, pokaże istotę, zastosowania, potencjał informacyjny oraz możliwości wykorzystania zasobowo-procesowego rachunku kosztów do kalkulacji kosztów kontraktów usługowych oraz do osiągania doskonałości operacyjnej w działalności laboratoryjnej.
Układ rodzajowy kosztów działalności laboratoryjnej
Celem pokazania wykorzystania koncepcji ZPRK w spółkach laboratoryjnych, w pierwszej kolejności pokazane zostaną założenia ewidencjonowania i problemy w kalkulacji kosztów kontraktów usługowych, wynikające ze stosowania tradycyjnych rachunków kosztów.
Podobnie jak w przypadku przedsiębiorstw produkcyjnych czy handlowych, najbardziej popularną metodą prezentowania menedżerom informacji o kosztach działalności laboratoryjnej jest podział przedsiębiorstwa na miejsca powstawania kosztów (centra kosztów) wyodrębniane dla komórek organizacyjnych. Zwykle wyodrębniane są centra kosztów dla poszczególnych laboratoriów (np. laboratorium badania wody, laboratorium badania gruntów, laboratorium badania paliw itp.), działów obsługi klienta oraz działów ogólnych działalności laboratoryjnej (księgowości, controllingu, zarządzania). W tak zorganizowanych układach centrów kosztów, koszty ujmowane są na kontach kosztów rodzajowych, gdzie ewidencja prowadzona jest z podziałem na amortyzację, wynagrodzenia, świadczenia na rzecz pracowników, usługi obce, zużyte materiały oraz podatki i opłaty. Spróbujmy spojrzeć na tę praktykę z punktu widzenia wsparcia zarządzających w podejmowaniu decyzji dotyczących portfela świadczonych usług laboratoryjnych oraz dążenia do doskonałości operacyjnej laboratorium.
Przykład zaprezentowany w tabeli 1 pokazuje koszty laboratorium badania wody przedsiębiorstwa usługowego LABO SA z branży nowoczesnych usług biznesowych (BPO), które za pośrednictwem zaawansowanych procesów operacyjnych świadczy usługi laboratoryjne dla spółek z branż: wodociągowej, górniczej i paliwowej. Celem prowadzonego rachunku kosztów jest poznanie kosztów i rentowności poszczególnych kontraktów usługowych realizowanych na podstawie podpisanych umów SLA (Service Level Agreement) z klientami.
Całkowite koszty laboratorium badania wody w analizowanym okresie wyniosły 940 373 PLN i zostały zaprezentowane zarządzającym w podziale na poszczególne pozycje rodzajowe kosztów. Z raportu wynika, że koszty wynagrodzeń wyniosły 329 048 PLN, usług obcych outsourcingowych – 198 959 PLN, świadczeń na rzecz pracowników – 137 741 PLN, czynszów i dzierżaw – 56 321 PLN, leasingu – 52 036 PLN, amortyzacji 48 975 PLN, zużycia materiałów – 42 485 PLN, usług obcych serwisowych – 18 365 PLN a podatków – 5510 PLN. Spróbujmy ocenić przydatność tak zaprezentowanej informacji o kosztach z punktu widzenia dwóch perspektyw:
- po pierwsze, jak informacja kosztowa wspiera doskonalenie i usprawnienia procesów laboratoryjnych, a po drugie,
- jak w sposób przyczynowo-skutkowy i wiarygodny rozliczyć koszty tego działu do realizowanych kontraktów usługowych, mając na uwadze różne zakresy świadczonych usług w tych kontraktach.
|
MPK 580 Laboratorium badania wody – koszty rodzajowe |
||
|
Numer konta rodzajowego |
Nazwa konta rodzajowego |
Koszt |
|
404-01 |
Wynagrodzenia |
329 048 PLN |
|
402-03 |
Usługi obce – outsourcing |
198 959 PLN |
|
405-01 |
Świadczenia na rzecz pracowników |
137 741 PLN |
|
402-02 |
Czynsze i dzierżawy |
56 321 PLN |
|
402-04 |
Leasing |
52 036 PLN |
|
400-01 |
Amortyzacja |
48 975 PLN |
|
401-02 |
Zużycie materiałów |
42 485 PLN |
|
409-01 |
Pozostałe koszty rodzajowe |
26 630 PLN |
|
402-01 |
Usługi obce – serwisowe |
18 365 PLN |
|
403-03 |
Podatki |
13 897 PLN |
|
402-04 |
Usługi obce – pozostałe |
10 407 PLN |
|
401-01 |
Zużycie energii elektrycznej |
5510 PLN |
|
Razem |
940 373 PLN |
|
Wyobraź sobie, że mianowano cię dyrektorem laboratorium badania wody w LABO SA, odpowiedzialnym za całą usługową działalność tej komórki organizacyjnej. W związku z presją cenową klientów, klauzulami continuous improvement zawartymi w umowach SLA, co roku obniżającymi ceny usług oraz oczekiwaniami dotyczącymi jakości procesów laboratoryjnych, zarząd firmy postawił przed tobą ambitne zadanie: corocznego obniżania kosztów realizowanych kontraktów usługowych o 2,5%.
Patrząc na raport kosztów rodzajowych (tabela 1), jakie podejmiesz 3 przykładowe decyzje, mające obniżyć koszty laboratorium?
Analiza otrzymanego z działu controllingu raportu o kosztach rodzajowych poniesionych w laboratorium badania wody sprawia, że często wskazywanymi przez menedżerów potencjalnymi propozycjami obniżenia kosztów będą:
- zwolnienia pracowników lub obniżenie kosztów ich wynagrodzeń,
- zmiana stałego zatrudniania na wykorzystanie pracy tymczasowej,
- eliminowanie dodatkowych świadczeń dla pracowników,
- zwiększenie skali outsourcingu,
- renegocjacji kosztów powierzchni,
- przeniesienie biur do tańszych lokalizacji.
Pozostałe 78% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.
Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.
Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułuMożesz zobaczyć ten artykuł, jak i wiele innych w naszym portalu Controlling 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.
