Pułapki przy wdrażaniu controllingu w dojrzałych organizacjach

W niniejszym artykule będzie mowa o organizacjach działających na tyle długo, żeby mieć ugruntowaną pozycję w swojej branży oraz stabilne podstawy funkcjonowania, oczywiście przy założeniu możliwie sprzyjających okoliczności zewnętrznych. Perspektywy dalszego intensywnego rozwoju takich przedsiębiorstw wymuszają wdrożenie zaawansowanych rozwiązań controllingowych. To nie znaczy, że do tej pory żadne instrumenty controllingowe w tego typu organizacjach nie funkcjonowały. Przychodzi jednak czas, aby wdrożyć je systemowo, kompleksowo i w sposób przemyślany. I tu często zaczynają się schody. Co prawda kierownictwo jest zwykle świadome konieczności wprowadzenia zmian i wiąże z tym duże nadzieje, pojawiają się jednak równocześnie obawy przed zmianą, porzuceniem dawnych nawyków funkcjonowania, które przecież do tej pory nie najgorzej się sprawdzały.

Przed zwróceniem uwagi na najczęściej występujące pułapki przy wdrażaniu systemowych rozwiązań controllingowych warto wyjaśnić, czym controlling jest, przybliżając jego definicję. Kojarzony zwykle z kontrolą stanowi coś więcej, jest to bowiem cały system zarządzania przedsiębiorstwem. Punktem wyjścia w controllingu jest zawsze planowanie, następnie kontrolowanie ewentualnych odchyleń od założonego planu, a na końcu kierowanie, które umożliwia podejmowanie w odpowiednim czasie środków zaradczych, aby zrównoważyć zaistniałe odchylenia i osiągnąć ustalone cele.

Wyjaśnienie „dlaczego wdrażamy?” pozwala przełamać opór pracowników

Dokładne określenie powodów systemowego wdrożenia rozwiązań controllingowych powinno być punktem wyjścia dla każdej organizacji decydującej się na zmianę. Powody zaimplementowania nowych rozwiązań powinny być spisane i zakomunikowane pracownikom, zwłaszcza tym, którym przybędzie nowych obowiązków po zakończeniu prac wdrożeniowych. Ważne jest, aby z góry podważyć argumenty pesymistów, którzy uważają, że system wdrażany jest jako „sztuka dla sztuki”, i spróbować udowodnić im, że dzięki nowym rozwiązaniom, po przebrnięciu trudnego procesu wdrożenia, wszystkim będzie się pracowało lepiej i efektywniej. W komunikacie do kluczowych pracowników należy wskazać najważniejsze korzyści zaimplementowania systemu, dzięki którym zyska zarówno organizacja jako całość, poszczególne działy, jak i poszczególni pracownicy.

Jedną z najważniejszych zalet wdrożenia narzędzi controllingowych, o której warto mówić, jest wspieranie działalności spółki w dążeniu do optymalnego zadowolenia klientów. Przedsiębiorstwo może odnosić sukcesy tylko wtedy, jeśli jego działania nastawione są na rynek. Poprzez systematyczną konfrontację z rynkiem i konkurencją przedsiębiorstwa uzyskują możliwość bieżącego poprawiania stopnia konkurencyjności własnych procesów i produktów. Aby móc w przyszłości w większym stopniu zaspokajać potrzeby klientów, system controllingowy powinien dostarczać odpowiednich informacji, na przykład analiz grup klientów, produktów czy też analiz obszarów sprzedaży. Przedsiębiorstwa bez nowoczesnych narzędzi controllingowych, nawet jeśli mają już swoją grupę lojalnych klientów, nie mają szans na długoterminowe przetrwanie na rynku, bo podstawą funkcjonowania w dzisiejszych, wymagających warunkach nie jest „spoczywanie na laurach”, ale ustawiczny rozwój i walka o nowego klienta, bo dotychczasowego może w każdej chwili przejąć konkurencja.

Wybrane zalety nowoczesnego controllingu, o których warto rozmawiać przed jego wdrożeniem, przedstawia rysunek 1.

A może wdrożenie podzielić na etapy?

Zdarza się, że spółka może pozwolić sobie na implementację systemu controllingowego jednorazowo, godząc się tym samym na spore utrudnienia w funkcjonowaniu w okresie wdrożenia. Pułapek związanych z takim podejściem jest wiele, począwszy od jednorazowego kosztu, który może znacząco uszczuplić zasoby organizacji, a kończąc na potencjalnym „szoku” wielu pracowników, na których nagle spadają zupełnie nowe obowiązki, z którymi nie mieli czasu się oswoić. Dlatego zalecane jest, aby wdrażać system controllingowy stopniowo. Kluczowe jest przy tym przemyślenie przez kadrę zarządzającą, czy rzeczywiście od razu chce wdrażać w swojej firmie wszystkie możliwości, jakie dają narzędzia controllingowe. Warto mieć ambitne plany, ale dobrze skonfrontować je z rzeczywistością i odpowiedzieć szczerze na pytanie: czy to wszystko jest nam naprawdę niezbędne? Zdecydowanie lepiej jest etapami uruchamiać kolejne funkcjonalności i stopniowo przygotowywać do tego pracowników z poszczególnych komórek organizacyjnych.

Najlepiej znaleźć złoty środek pomiędzy zaspokojeniem potrzeb informacyjnych spółki a łagodnym wprowadzeniem pracowników firmy w obszar controllingu. Może warto zacząć od uruchomienia tej części systemu, w której można analizować bieżące wyniki, ważne z punktu widzenia podejmowania decyzji, a w kolejnym etapie sprawdzić, czy wszystko działa prawidłowo? W tym czasie użytkownicy zostaną wprowadzeni w nowe obowiązki i wtedy, w dalszej pracy, będzie można przejść do wdrażania kolejnych modeli controllingowych.

Podejście do implementacji etapami pozwala na dokładną analizę kosztu uzyskania informacji, co ma niebagatelne znaczenie. Można bowiem przetwarzać dane w różnych układach, czerpać je z wielu źródeł, gromadzić i rozdysponowywać na wiele sposobów, ale koszt pozyskiwania i dystrybuowania w ten sposób informacji jest wysoki, czasem nawet zdecydowanie przewyższający korzyści, które dzięki tym informacjom uzyskujemy. Dlatego warto w tym miejscu podkreślić, że dobrze jest mieć wiele różnych informacji z poszczególnych komórek firmy, jednak tylko pod takim warunkiem, że koszt ich uzyskania nie przewyższy szacowanych zysków, jakie miała przynieść wdrażana optymalizacja. Czasem też nadmiar informacji może firmie przeszkadzać, zaciemniać strukturę raportów, utrudniać wyciąganie ważnych wniosków.