Co nowego o zarządzaniu przez dane „haerowiec” może powiedzieć „finansiście”? Bo przecież o danych i o liczbach w organizacji nikt nie wie więcej niż właśnie controlling finansowy. Dlaczego w HR 1 plus 3 daje czasem 5? Nie, nie dlatego, że HRowiec nie rozumie zasad matematyki, ale dlatego, że uwzględnia jej niestandardowe działania. I dlatego, że w HR liczby przyjmują mniej oczywisty wymiar głównie dlatego, że ludzi czasem trzeba policzyć inaczej niż według głów lub etatów.

Dlaczego warto budować porozumienie i współpracę między działem HR i controllingiem finansowym? W jaki sposób controlling i HR mogą dojść do porozumienia, mimo różnych perspektyw? Takie porozumienie często okazuje się trudne, ponieważ, jak zwykle, zaczyna się od stereotypów i przekonań. Wśród najczęściej pojawiających się głosów są te, że finansiści kierują się tylko rozumem i matematyką, z kolei HRowcy wykorzystują jedynie serce i intuicję.

Celem tego tekstu jest pokazanie, że te perspektywy można i trzeba połączyć! Że HR to nie tylko emocje i przekonania. Że działy personalne dzielnie pracują nad wprowadzeniem liczb pod haerowe strzechy. Że nowe trendy, takie jak „data based HR” czy „data driven HR”, zataczają coraz szersze kręgi. I mimo tego, że jeszcze niewielu z nas potrafi połączyć serce z rozumem, a intuicję z matematyką, staramy się rozwijać w tym kierunku. Ale zawsze potrafimy powiedzieć, może niekoniecznie odpowiednim językiem, dlaczego jeden czasem równa się... dwóm. Albo tylko połowie.

Czy w HR „czucie i wiara silniej mówi (...) niż mędrca szkiełko i oko”?1

Nie od dziś wiadomo, że HR posługuje się właściwą dla swojego obszaru nomenklaturą, a często wręcz mówi skrajnie innym językiem niż rynek, biznes, zarząd czy finanse. Dziedzina wyrastająca z potrzeby empatycznego podejścia do potrzeb pracowników czy kandydatów często stanowiła przeciwwagę dla racjonalnego, opartego o wskaźniki biznesu. Siła HR stała się jednak jednocześnie piętą achillesową obszaru, który w ostatnich czasach zaczął mierzyć się z trudnością w wyznaczaniu KPI, adaptowaniu procesów do postępującej digitalizacji czy znajdowaniu finansowych argumentów w dyskusjach z biznesem. Przyczyną takiego stanu rzeczy może być chociażby fakt, że tylko 19% firm z polskim kapitałem zatrudnia analityka w dziale HR, czyli buduje potencjalny most między perspektywą zarządzania talentami a możliwością biznesowego wykazania efektywności własnych procesów. Dział personalny zwykle mówi o tym, że coś czuje, że należy dbać o emocje, że ludzi nie da się włożyć w tabelki, więc nie można ich policzyć. No chyba, że etaty, to można. Ale zaangażowanie jest tu w sercu i głowie, a nie w tabelce czy przy linijce.

Jednak to finanse najlepiej wiedzą, że przetrwanie biznesu nie opiera się na emocjach. Wyobraźmy sobie sytuację, kiedy wynik finansowy spółki pikuje w dół, a controller mówi zarządowi, że wszystko się ułoży, bo czuje, że będzie zysk. Po prostu doświadczenie podpowiada mu, że ta wielka strata jakoś zostanie odrobiona. Nie wie jak, ale wie, że będzie dobrze.

I tak często działało zarządzanie zasobami ludzkimi. Mierzenie talentu, potencjału czy efektywności pracowników wydawało się bestialstwem, bo przecież już samo nazywanie ludzi „kapitałem” czy „zasobem” jest nieeleganckie. „Personel” brzmi jakoś tak obraźliwie, a wkładanie mnie, wyjątkowego człowieka i wybitnego pracownika, do jakiejś tabelki z przeciętnym panem X to już w ogóle czysta bezczelność!

W odpowiedzi na ewolucję biznesu, wiele firm wprowadziło dane od zarządzania procesami, a przy okazji tych zmierzonych procesów, mierzyło pracę ludzi. Niestety, nie była to powszechna praktyka. Warto zwrócić uwagę jak standardowo wyglądają działy HR w firmach operujących w Polsce (wykres 1) pod kątem działających w nich obszarów.

Pozostałe 78% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.

Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułu
Ulubione Drukuj

Zobacz również

Model controllingu wartości przedsiębiorstwa z perspektywy właścicieli

CIRZ_10_2020_12.jpg

W pierwszej części artykułu, opublikowanej w numerze 09/2020, pokazane zostało, że sama wycena wartości przedsiębiorstwa jest ważna, ale nie pozwala na ocenę poszczególnych obszarów i osób za nie odpowiedzialnych. Jak więc rozliczać i motywować z poziomu właściciela?

Czytaj więcej

Controlling wartości przedsiębiorstwa ‑ perspektywa włascicieli Cz. 1

CiRZ_9_6.jpg

Opracowanie i realizacja strategii zapewniającej wzrost wartości przedsiębiorstwa jest coraz częściej jednym z głównych zadań zarządów firm. Właściciele oczekują, że wszystkie działania zarządu będą podporządkowane maksymalizacji wartości przedsiębiorstwa, jako inwestycji właścicieli i będą pozwalały właścicielom uzyskiwać szybki i oczekiwany zwrot z zainwestowanego kapitału. Mimo powszechnej akceptacji takiego zadania zarządu, wciąż brakuje jednoznacznych wytycznych, jakie działania i w jaki sposób ma konkretnie realizować zarząd, by rosła wartość przedsiębiorstwa i docelowo zwrot z inwestycji właścicieli.

Czytaj więcej

4 kluczowe obszary planowania produkcji

CiRZ_250_78.jpg

Firma, która ma wysokie koszty produkcji, duże zapasy, ciągłe przezbrojenia, opóźnienia wysyłek, brak mocy produkcyjnych itd. często używa sformułowania: „mamy problem z planowaniem”. Planowanie produkcji to temat, który w każdej firmie jest „problematyczny”. Nie bez przyczyny jednak w artykule słowo „problematyczny” zostało użyte w cudzysłowie.

Czytaj więcej

Polecamy

Przejdź do

Partnerzy

Reklama