Jak powinien być zaprojektowany i prowadzony dobry system controllingu marketingu? Nie ma jednej dobrej odpowiedzi na to pytanie – poza stwierdzeniem „Tak, by wspierał realizację celów przedsiębiorstwa”. Tym stwierdzeniem odnosimy się do jednej z najważniejszych ról controllingu, czyli właśnie zapewnienia realizacji celów strategicznych i celów operacyjnych przedsiębiorstwa. I choć brzmi to bardzo ogólnikowo, to jeśli zastanowimy się, jakie są cele naszego przedsiębiorstwa w zależności od różnych sytuacji rynkowych, to otrzymamy odpowiedź na pytanie, co powinniśmy w szczególności uwzględnić, prowadząc controlling marketingu w naszej firmie.
Oczywiście istnieje pewien zarys, pewne działania, które powinny być realizowane zawsze w ramach controllingu marketingu, niezależnie od sytuacji rynkowej przedsiębiorstwa, natomiast wiele aspektów uzależnionych jest silnie od tego, jaka jest bieżąca sytuacja rynkowa i finansowa przedsiębiorstwa na tle przyjętych celów długo- i krótkookresowych. W poniższym artykule przyjrzymy się właśnie tym różnicom, analizując dwie skrajne sytuacje – kryzys oraz fazę intensywnego rozwoju przedsiębiorstwa, wskazując, jakie różnice występują pomiędzy controllingiem marketingu prowadzonym w każdej z tych dwóch odmiennych sytuacji.
Przedsiębiorstwo w kryzysie
Pierwszą z sytuacji, które przeanalizujemy jest przedsiębiorstwo w kryzysie, ponoszące straty, z pogarszającą się płynnością finansową, często funkcjonujące na trudnym rynku, bądź w warunkach recesji gospodarczej. Najczęściej w takich warunkach jednym z pierwszych działań dokonywanych przez zarządy jest znaczące obniżenie, a niekiedy wręcz wstrzymanie wydatków ponoszonych na działalność marketingową. Oczywiście, takie działanie może w krótkim okresie dać oszczędności kluczowe dla przetrwania przedsiębiorstwa, natomiast zbyt pochopne i nadmierne obniżanie kosztów działań marketingowych w perspektywie długookresowej może doprowadzić do pogłębienia sytuacji kryzysowej i pogorszenia pozycji rynkowej firmy. Biorąc to pod uwagę, należy oczywiście zachować szczególny reżim wydatków, ale koncentrując się raczej na dostosowaniu działań do nowej sytuacji niż zaniechaniu działań marketingowych. Prowadząc działania marketingowe w firmie znajdującej się w trudnej sytuacji finansowej, pamiętać należy też o dwóch bardzo ważnych celach, które warunkują przetrwanie przedsiębiorstwa będącego w trudnej sytuacji: polepszeniu płynności finansowej i poprawie rentowności. Co zatem powinniśmy zrobić z działalnością marketingową w kryzysie? I jak może nam w tym pomóc controlling marketingu?
W momencie kryzysu kluczowa dla jego przezwyciężenia jest koncentracja przedsiębiorstwa na strategicznie najważniejszych obszarach. Odnosi się to również do zagadnień marketingowych – zarządzania portfelem produktów i portfelem klientów. Dlatego jednym z pierwszych działań powinna być staranna analiza portfela oferowanych produktów, a następnie portfela klientów. W odniesieniu do portfela produktów, należy rozważyć takie planowanie projektów marketingowych i sprzedażowych oraz alokację wydatków marketingowych, by silnie wspierać produkty o znaczeniu strategicznym, dobrych perspektywach rozwoju oraz wysokiej rentowności, ograniczając jednocześnie nakłady na marketingowe wsparcie produktów mniej rentownych i mniej istotnych strategicznie. Tym samym ważnym celem dla controllingu marketingu staje się analiza, wytyczenie celów, a następnie monitorowanie i analiza danych opisujących portfel produktów przedsiębiorstwa tak, by wspierać jego zmiany w pożądanym kierunku.
Równie istotnym działaniem jest krytyczna analiza portfela klientów. W tym zakresie warto ponownie zastanowić się nad docelowymi segmentami klientów. Warto też, podobnie jak w przypadku portfela produktów, przyjąć cele i zaplanować konkretne działania, które pozwolą na stopniową zmianę w portfelu klientów tak, by rozwijać współpracę z segmentami o najwyższej rentowności, najlepszych perspektywach rozwoju oraz najistotniejszych strategicznie. Analogicznie, powinniśmy ograniczyć nakłady na działania marketingowe skierowane do segmentów mniej atrakcyjnych. Te modyfikacje portfela klientów powinny być silnie wspierane przez controlling. Początkowo na etapie analizy, poprzez wykorzystanie wskaźników opisujących portfel klientów, a później poprzez planowanie docelowych wartości najważniejszych wskaźników, monitorowanie realizacji celów oraz analizę odchyleń i planowanie działań korygujących. Bardzo istotną kwestią jest też dokładne monitorowanie trendów rynkowych oraz silna koncentracja na potrzebach klientów.
Pisząc o portfelu klientów, warto wspomnieć o bardzo prostym i istotnym wskaźniku, który w momentach kryzysowych nabiera szczególnie dużego znaczenia – to wskaźnik utrzymania klientów. Z mojego doświadczenia praktycznego wynika, że często w tym obszarze (oraz w obszarze rozwoju obecnych klientów przedsiębiorstwa) tkwi w przedsiębiorstwach niewykorzystany potencjał. Po włączeniu wskaźnika utrzymania klienta do kluczowych wskaźników controllingu marketingu i po rozpoczęciu konsekwentnej i metodycznej pracy nad utrzymaniem i rozwojem relacji z obecnymi klientami, większość przedsiębiorstw osiąga stosunkowo szybką poprawę wyników. Należy tylko dodać, że wskaźnik utrzymania klienta powinno się monitorować w odniesieniu do poszczególnych segmentów klientów – ponieważ nie jest istotne ilu klientów utrzymamy, ale raczej jakich klientów utrzymamy. Z tego względu, oprócz monitorowania wskaźnika odrębnie dla poszczególnych segmentów, warto liczyć go zarówno ilościowo, jak i wartościowo. Na utrzymanie klientów wpływa bezpośrednio ich zadowolenie ze współpracy z naszym przedsiębiorstwem. Aby właściwie kontrolować tę sferę, powinniśmy zachować regularność monitorowania wskaźników satysfakcji klienta, lojalności klienta oraz NPS.
W wymiarze operacyjnym szczególną uwagę należy zwrócić na wskaźniki oceniające efektywność działań marketingowych, a więc stosunek nakładu kosztów do osiąganych rezultatów. Takie podejście należy stosować zarówno w ocenie poszczególnych kanałów komunikacji z klientami, jak i w ocenie poszczególnych działań marketingowych. Biorąc pod uwagę efektywność, warto przemodelować dotychczasowe działania, kierując się w stronę kanałów i projektów o nieco niższym koszcie, a zapewniających precyzyjne dotarcie do grup docelowych. Jednym z takich obszarów jest strefa digital marketingu i content marketingu, która w wielu branżach jest wartościową alternatywą dla tradycyjnych kanałów komunikacji. Standardem powinno być też opieranie decyzji marketingowych o kalkulację spodziewanego zwrotu z inwestycji, a następnie monitorowanie rzeczywistego zwrotu z poczynionych inwestycji. Niestety mankamentem wielu działów marketingu jest działanie zbyt swobodne, z nutą artystycznego zacięcia, nieoparte o twarde dane. O ile takie podejście często bywa akceptowane w przedsiębiorstwach o dobrej kondycji finansowej, o tyle nie powinno mieć miejsca w firmach znajdujących się w sytuacji kryzysowej.
Bardzo istotnym obszarem w działaniach marketingowych, szczególnie w warunkach kryzysu, jest ukierunkowanie marketingu na bezpośrednie wspieranie sprzedaży. Oznacza to takie prowadzenie działań, które ma na celu pozyskiwanie konkretnych szans sprzedażowych, czyli potencjalnych klientów, wstępnie zainteresowanych naszym produktem. W tym obszarze mieści się szereg działań, między innymi wspomniane już wcześniej celowane kampanie digital marketingu, skierowane do określonego segmentu rynku i tak przygotowane, by nakłaniać potencjalnych zainteresowanych do kolejnych kroków, prowadzących w efekcie do nawiązania kontaktu sprzedażowego. W odniesieniu do tego obszaru działań marketingowych bardzo istotnym miernikiem są wskaźniki konwersji, obrazujące, jaki odsetek klientów przechodzi na kolejny etap kontaktu z naszą firmą. Włączając wskaźniki konwersji do naszego systemu controllingu działań marketingowych, możemy metodycznie pracować nad poprawą skuteczności w prowadzeniu klienta przez poszczególne etapy kontaktu z firmą. Często nawet niewielkie zmiany, choćby w układzie oferty albo brzmieniu komunikatu do klienta, mogą poprawić konwersję, a tym samym zwiększyć nam wymierne finansowe efekty uzyskiwane przy określonym poziomie kosztów.
Niezależnie od wyżej wymienionych kierunków, na których należy skupić uwagę prowadząc działania marketingowe w czasie kryzysu, trzeba pamiętać również o kontynuacji działań budujących wizerunek i pozycję przedsiębiorstwa w długim okresie czasu. Jeśli kryzys nie wynika z wewnętrznych uwarunkowań przedsiębiorstwa, tylko związany jest z występującą na rynku dekoniunkturą, wówczas przemodelowanie i utrzymanie aktywności marketingowej może dać nam istotną przewagę konkurencyjną nad przedsiębiorstwami, które zdecydują się na ograniczenie wydatków ponoszonych na marketing.
Przedsiębiorstwo w warunkach szybkiego wzrostu
Odmienną sytuacją rynkową jest faza intensywnego wzrostu i rozwoju przedsiębiorstwa. W tej fazie istotnym zadaniem controllingu marketingu jest upewnianie się, czy przy zachowaniu elastyczności i zwinności działania, przedsiębiorstwo podąża w obranym kierunku strategicznym. Szybki wzrost i otwierające się kolejne nowe szanse rynkowe stwarzają często pokusę, by wykorzystywać ad hoc nadarzające się okazje. O ile samo wykorzystywanie pojawiających się szans rynkowych jest bardzo pożądanym działaniem, to dbać należy o to, by zachować spójność działań i nadal podążać w kierunku realizacji wizji i celów strategicznych przedsiębiorstwa.
Drugim z istotnych zadań controllingu marketingu w warunkach szybkiego rozwoju przedsiębiorstwa jest zapewnienie, by firma wykorzystała dobrą sytuację finansową i rynkową do umacniania pozycji na rynku i maksymalizacji udziału w rynku. Oznacza to, że w planowaniu powinny zostać uwzględnione cele odnoszące się do pozycji rynkowej przedsiębiorstwa, a następnie ich realizacja powinna być monitorowana przy wykorzystaniu odpowiednich wskaźników. W zależności od wielkości przedsiębiorstwa mogą to być na przykład udział w rynku, spontaniczna i wspomagana świadomość marki, wskaźnik pokrycia rynku, wskaźniki oceniające tempo wzrostu przedsiębiorstwa, w tym nie tylko dynamika wzrostu sprzedaży, ale również wskaźniki opisujące tempo przyrostu bazy klientów i zmiany struktury bazy klientów oraz wiele innych. W zakresie umacniania pozycji rynkowej bardzo istotne jest również monitorowanie wskaźników mówiących o skuteczności działań marketingowych, w szczególności oceniających kampanie marketingowe pod względem ich skuteczności w dotarciu do odbiorców i zgodności wyników z pierwotnie zakładanymi celami.
W odniesieniu do umacniania pozycji przedsiębiorstwa w długim okresie, bardzo ważna jest również dbałość o relacje z klientami i budowanie ich lojalności, która może zaprocentować później w trudniejszym czasie. Oznacza to, że w controllingu działań marketingowych warto zwrócić uwagę na te wskaźniki, które pozwalają nam zmierzyć jakość współpracy z naszą firmą, postrzeganą oczami klienta. To przede wszystkim wskaźniki satysfakcji i lojalności klienta, NPS, wskaźnik wysiłku klienta (CES – Customer Effort Score). Dodatkowo istotnej informacji o rzeczywistych zachowaniach klientów dostarczą nam wskaźnik powtórnego zakupu oraz wskaźnik utrzymania klienta.
Kolejnym z zadań controllingu marketingu w fazie szybkiego wzrostu jest doskonalenie produktu i doskonalenie procesów marketingowych i sprzedażowych. W odniesieniu do produktu kluczowa jest analiza trendów rynkowych, oczekiwań klientów i wyrażanych przez nich opinii oraz takie modyfikowanie oferowanych przez firmę produktów, by utrzymać wiodącą pozycję na rynku oraz przewagę jakościową nad konkurencją. To czas intensywnych prac rozwojowych nad produktami oraz czas doskonalenia oferowanych produktów. W odniesieniu do doskonalenia procesów marketingowych i sprzedażowych, okres intensywnego wzrostu przedsiębiorstwa charakteryzuje się poszukiwaniem nowych szans i nowych sposobów dotarcia do klientów, a także zwiększaniem skuteczności i efektywności już wykorzystywanych metod. To z jednej strony poszukiwanie nowych kanałów komunikacji z klientem, nowych kanałów sprzedaży i dystrybucji, a z drugiej strony wyznaczanie i monitorowanie realizacji celów w zakresie optymalizacji już wykorzystywanych kanałów, wsparte inwestycjami w ich doskonalenie. W tym zakresie warto przyjąć zasadę ciągłego doskonalenia, ulepszania procesów nawet w nieco mniejszym stopniu, acz regularnie i konsekwentnie.
Oprócz wspomnianych wcześniej wskaźników oceniających tempo rozwoju firmy oraz wskaźników oceniających skuteczność prowadzonych działań, pamiętać należy też o aspektach efektywnościowych. Standardem powinno być planowanie, a następnie monitorowanie zakładanego zwrotu z inwestycji w poszczególne działania i kampanie marketingowe. Aby w pełni wykorzystać potencjał wzrostu przedsiębiorstwa warto inwestować też w działania marketingowe bezpośrednio wspierające pozyskiwanie szans sprzedażowych. Bardzo istotne jest takie doskonalenie tych działań, by z jak największą skutecznością przeprowadzać klientów na kolejne etapy kontaktu z firmą. Systematyczny pomiar konwersji, czyli właśnie skuteczności przeprowadzania klientów na kolejny etap (przykładowo może być to monitorowanie, jaki odsetek klientów, którzy trafili na dedykowaną kampanii stronę internetową zdecydowało się wypełnić formularz kontaktowy), pozwala na bieżące optymalizowanie działań i komunikatów marketingowych, a w efekcie przekłada się na dalsze zwiększanie sprzedaży.
Podsumowując powyższe wskazania, można zauważyć, że w okresie intensywnego rozwoju przedsiębiorstwa kluczową rolą działu marketingu jest budowanie dominującej pozycji rynkowej. Controlling marketingu powinien wspierać planowanie, a następnie monitorowanie i analizę, czy firmie udaje się skutecznie realizować działania prowadzące do osiągnięcia tego nadrzędnego celu.
Controlling marketingu w kryzysie – zwróć szczególną uwagę:
- utrzymaj dyscyplinę budżetu działań marketingowych, jednak zamiast znacząco ciąć koszty działań marketingowych, zadbaj o ich lepszą alokację;
- przeanalizuj portfel produktów, monitoruj wskaźniki opisujące portfel produktów – dbaj o produkty najbardziej rentowne, o najlepszych perspektywach rozwoju oraz najistotniejsze strategicznie;
- przeanalizuj portfel klientów, monitoruj wskaźniki opisujące strukturę klientów – pamiętaj o właściwej segmentacji, prowadź aktywne działania marketingowe ukierunkowane na najważniejsze segmenty klientów;
- pamiętaj o relacjach z klientami – monitoruj satysfakcję, lojalność klienta oraz NPS, zwróć szczególną uwagę na wskaźnik utrzymania klienta;
- planując i oceniając działania marketingowe oraz dobierając kanały komunikacji marketingowej, pamiętaj o wskaźnikach w obszarze efektywności, czyli stosunku ponoszonych nakładów do osiąganych rezultatów. W procesie planowania działań marketingowych kładź nacisk na kalkulację spodziewanego zwrotu z inwestycji;
- zwróć szczególną uwagę na działania marketingowe bezpośrednio wspierające sprzedaż. Wykorzystuj wskaźniki konwersji, by udoskonalać kampanie wspierające sprzedaż tak, aby przy danym koszcie przynosiły najlepsze efekty;
- nie zaniedbuj działań wizerunkowych. W okresie dekoniunktury rynkowej, kiedy wszyscy ograniczają wydatki na marketing, ty możesz zbudować swoją przewagę konkurencyjną.
Controlling marketingu w fazie intensywnego rozwoju – zwróć szczególną uwagę:
- na realizację wizji i celów strategicznych, przy jednoczesnym zachowaniu zwinności i elastyczności oraz umiejętnym wykorzystywaniu szans sprzedażowych;
- umacniaj pozycję rynkową, poszerzaj udział w rynku;
- buduj dobre relacje z klientami, dbaj o klientów – stabilna baza lojalnych klientów będzie nieocenionym atutem po zakończeniu fazy intensywnego rozwoju;
- skoncentruj się na doskonaleniu produktów;
- wykorzystaj dobrą sytuację finansową, by doskonalić procesy wewnętrzne, w tym te w obszarze sprzedaży i marketingu;
- pamiętaj też o aspektach efektywnościowych oraz planowaniu i monitorowaniu zakładanego zwrotu z inwestycji marketingowych.
Możesz zobaczyć ten artykuł, jak i wiele innych w naszym portalu Controlling 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.
