Rozmowa z Małgorzatą Tadrałą, Szefem Konsultingu Gospodarczego KBJ S.A.
Małgorzata Tadrała
Szef Konsultingu Gospodarczego KBJ S.A.
Czy controlling personalny faktycznie jest bardzo ważny dla realizacji strategii firmy? Czy jest to tylko chwilowa moda na nowy, ciekawie brzmiący zawód?
Małgorzata Tadrała: Moim zdaniem to wymuszona przez konieczność moda, która niedługo stanie się standardem w dużych firmach. Controlling personalny pozwala dyrektorom personalnym rozmawiać z zarządami przy użyciu liczb, co najlepiej przemawia do tego audytorium. Coraz częściej zarządy angażują HR już na wczesnym etapie podejmowania inicjatyw strategicznych, wiedząc, że kluczowe dla osiągnięcia celów będzie posiadanie odpowiednich pracowników, a następnie utrzymanie ich zaangażowania oraz zatrzymanie zatrudnionych talentów w firmie. Posiadanie modelu wskaźników oraz benchmarków, które pomogą podejmować trafne działania w obszarze HR zmierzające do osiągnięcia tych celów, jest kluczowe.
Czy każda firma potrzebuje specjalisty do spraw controllingu personalnego?
M.T.: Każda firma potrzebuje myślenia w kategoriach controllingu personalnego. Nawet małe firmy przy podejmowaniu inicjatyw HR powinny wiedzieć, jakie efekty chcą osiągnąć i jak zostaną one zmierzone. Na pewno potrzebują takiej funkcji duże firmy, w których monitoring sytuacji kadrowej nie jest prosty ze względu na wielkość i często rozproszenie terytorialne. Narzędzia używane w takiej firmie są odpowiednio bardziej kompleksowe: od informacji zarządczej, informacji dla menedżerów liniowych, po narzędzia dla business partnerów HR kończąc. Coraz częściej są one również wspierane przez narzędzia Business Intelligence (BI), co pozwala na analizy łączące wiele obszarów (np. sprzedaż z systemem motywacyjnym) oraz zaprezentowane w atrakcyjnej graficznej formie (wykresów, tabel oraz diagramów).
Czy pracownicy działów HR są niedoceniani przy budowaniu i realizacji celów przedsiębiorstwa?
M.T.: Jak wskazują ostatnie badania w zakresie trendów HR1, zarządy zmieniają zasady gry w tym obszarze. Jest to trend, który aż 71% polskich menedżerów oceniło obecnie jako bardzo istotny, czyli już mamy do czynienia z faktem, że zarządy oczekują od dyrektorów personalnych istotnego udziału w opracowaniu i realizacji strategii, a tym samym w wyznaczaniu celów dla kadry średniego szczebla.
Systemy zarządzania przez cele (MBO) w coraz większej mierze będą zawierać cele w obszarze zarządzania ludźmi. W ich określeniu pomagać będzie dyrektor personalny. Menedżer będzie zobligowany nie tylko do osiągnięcia swoich celów biznesowych, np. sprzedażowych, ale również do osiągnięcia odpowiednich celów w zakresie zarządzania zespołem, takich jak utrzymanie poziomu satysfakcji kluczowych pracowników oraz ich niskiej rotacji.
Jak brak wiedzy o celach wpływa na działanie przedsiębiorstwa?
M.T.: Brak wiedzy o celach powoduje, że przedsiębiorstwo dryfuje jak statek bez sternika. Trudno wymagać efektów od pracowników, jeżeli wcześniej nie zakomunikujemy im, do jakiego celu mają dążyć. Wymaga to dobrej komunikacji strategii firmy, przetłumaczenia jej na język inicjatyw, które mają służyć osiągnięciu celów. Wydaje się to trywialne i oczywiste, ale mimo że 80% pracowników deklaruje znajomość celów ich firm, jednak gdy poprosi się ich o wymienienie tych celów, okazuje się, że realnie zna je tylko 20%. Znajomość celów jest więc podstawą, a ich monitorowanie i okresowa ocena – kluczem do sukcesu. Możliwość kontroli jest jednak realna tylko wtedy, gdy cele te są mierzalne i przy ich wyznaczeniu ustalimy wskaźniki, które mają być osiągnięte. Dotyczy to również działań HR, dlatego tak ważne są wskaźniki, o których wspomniałam już wcześniej. W innej sytuacji narażeni jesteśmy na działanie intuicyjne, które oczywiście może się zakończyć sukcesem, ale jego szanse są na pewno mniejsze.
Zarządzanie talentami to kaprys czy konieczność?
M.T.: Jak pokazuje przytoczone wcześniej badanie, zarządzanie talentami jest obszarem kluczowym dla HR-owców już od ponad 5 lat i nadal przez 40% HR-owców jest oceniane jako wiodące na najbliższe 3 lata. Jednocześnie połowa HR-owców ocenia proces poszukiwania odpowiednich kandydatów jako „bardzo trudny” lub „trudny”2.
Czyli mamy do czynienia z prawdziwą wojną o talenty?
M.T.: Patrząc na dane, trudno w to uwierzyć: w czerwcu tego roku osiągnęliśmy 13,2% stopę bezrobocia3, a kryzys ciągle zatacza koła, mimo że mamy pierwsze oznaki ożywienia gospodarczego. Jednak to prawda, HR-owcy borykają się z brakiem osób o odpowiednim wykształceniu. Rynki pracy są obecnie bardziej przezroczyste i do osób wysoko wykwalifikowanych trafiają oferty z całego świata poprzez portale społecznościowe, np. LinkedIn czy GoldenLine. Wojna o talenty rzeczywiście trwa i mimo bezrobocia brakuje pracowników. Brakuje również pracowników z wykształceniem zawodowym i to ono coraz częściej gwarantuje zatrudnienie (wskaźnik bezrobocia wśród osób z policealnym i średnim zawodowym wykształceniem wynosił w II kwartale 2013 r. 9,6%). Kluczowe zatem staje się nie tylko rekrutowanie odpowiednich pracowników, ale i zatrzymanie kluczowych osób w firmie, gdyż tak jest taniej i efektywniej. Stąd tak modny ostatnio wskaźnik satysfakcji pracowniczej i jego ciągły pomiar. Pracowników mają zatrzymać szkolenia i działania rozwojowe (55% firm), działania zapewniające „life balance” – stosowane aż przez 81% firm na świecie – oraz odpowiednio skonstruowane systemy wynagrodzeń i benefitów. Aby nie były to stracone nakłady, wszystkie podejmowane działania powinny zakładać ściśle mierzalny efekt i być monitorowane.
System wczesnego ostrzegania w HR brzmi dziwnie, o co w nim chodzi?
M.T.: Jest to system, w którym są zbierane, przetwarzane i udostępniane informacje o sytuacji kadrowej przeznaczone dla kierownictwa najwyższego szczebla w organizacji. Systemy te wskazują na niepokojące zjawiska kadrowe i pozwalają na aktywne im przeciwdziałanie. Bazują na dobrze opracowanym modelu, który wskazuje, jakie wskaźniki np. kosztowe, kadrowe oraz czasu pracy, nie powinny przekraczać określonych progów. Z punktu widzenia technicznego możemy skorzystać z rozwiązań autorskich KBJ opartych na Business Intelligence (BI). Pozwalają one na łączenie informacji z wielu systemów, na ich analizę oraz atrakcyjną prezentację np. w postaci graficznych kokpitów dla kierownictwa.
Controlling personalny to nie tylko wewnętrzna sprawa firmy. Musi on uwzględniać sytuację na rynku pracy. Jak specjalista HR ma jeszcze podołać analizie wskaźników rynkowych?
M.T.: Z pomocą przychodzą narzędzia IT, o których już wspomniałam wcześniej, czyli rozwiązania przygotowane przez KBJ, oparte na pakietach BI (SAP BusinessObjects BI). W pakietach tych oprócz hurtowni danych łączących dane z różnych systemów mamy narzędzia do ich analizy i prezentacji. Pozwalają one na zaprojektowanie kokpitów, które będą przedstawiały kluczowe wskaźniki stanowiące element wczesnego ostrzegania, i na jednoczesne ich odniesienie na bieżąco do wskaźników branżowych. Rozwiązanie wdrożone u jednego z naszych klientów pozwala na bieżący dostęp do danych o sytuacji kadrowej oraz na przygotowanie danych do pełnego benchmarkingu HR w ciągu kilku godzin. Otrzymane dane rynkowe są wgrywane do systemu i po kilku minutach są dostępne w kokpitach prezentujących na bieżąco sytuację kadrową. Tak otrzymane informacje powinny zostać odniesione do danych o rynku pracy i odpowiednio zinterpretowane.
Jak przekonać zarząd do wdrożenia systemu wspierającego controlling personalny?
M.T.: System jest tylko narzędziem, które służy do osiągania celów, więc nikogo dzisiaj nie trzeba przekonywać do systemów wspierających controlling finansowy. Dobrze wiemy, że dzięki temu możemy ocenić płynność finansową firmy, opłacalność sposobów finansowania przedsiębiorstwa czy efektywność inwestowania w kapitał. Dyrektorzy personalni na pewno powinni przekonywać zarządy przede wszystkim do efektów podejścia analityczno-ilościowego, nie zaś do samego wdrożenia. Jest to m.in. możliwość szybkich odpowiedzi na temat kosztów rozpatrywanych przez zarząd scenariuszy biznesowych, np. kosztów czy efektów synergii różnych wariantów fuzji lub wręcz odwrotnie – likwidacji części sieci na rzecz otworzenia nowych oddziałów na innym rynku. Wskazanie na oszczędności, a także na zyski płynące z szybkiego wykrywania niepokojących wskaźników i z ich szybkiej korekty na pewno przekona zarządy do systemów, które umożliwią takie działania.
Co oznacza w dzisiejszych czasach „dobry program kadrowy”?
M.T.: „Dobry program kadrowy” to taki, który posiada intuicyjne narzędzia analityczne na tyle elastyczne, że pozwalają użytkownikom na wykonywanie analityki posiadanych danych pod kątem zarówno kosztowym, jak i wskaźnikowym, bez konieczności angażowania IT. Programy te mają możliwość wykonywania różnego rodzaju symulacji i prezentacji uzyskanych danych w formie graficznej. Łatwo integrują się z portalem firmowym, umożliwiając elektroniczny obieg informacji i decyzji kadrowych (mechanizmy Workflow). Pozwalają na swobodny dostęp pracowników do swoich danych i na ich zmiany oraz uaktualnienia. Nie możemy już zatem mówić tylko o programie kadrowo-płacowym czy nawet module zarządzania kadrami w jakimkolwiek systemie. Dziś jest to zazwyczaj pakiet z portalem firmowym, narzędziami Business Inteligence, e-Recruitingiem, platformą szkoleniową itp.
Jak zmienia się dzień pracy i obowiązki specjalisty HR po wdrożeniu takiego oprogramowania?
M.T.: Diametralnie. Powstają oszczędności czasu wynikające chociażby z elektronicznego obiegu danych i ich rejestracji przez pracowników oraz menedżerów. U jednego z naszych klientów spowodowały redukcję narzutów organizacyjnych na obsługę procesów HR o 70%. Specjalista HR w nowej rzeczywistości nie jest już głównie odpowiedzialny za odpowiednią rejestrację danych oraz przygotowanie analiz. Jest projektantem nowych narzędzi, programów i rozwiązań HR. Coraz częściej pracuje też w centrum kompetencyjnym, gdyż dzięki narzędziom IT jest możliwe wdrożenie efektywnego modelu partnerów biznesowych HR. Narzędzia te służą także biznespartnerom HR do analizy sytuacji i umożliwiają pełnienie funkcji doradczej dla menedżerów. Mówiąc ogólnie, oprogramowanie pozwala na osiągnięcie nowej roli HR.
W jakim czasie mogą się zwrócić koszty z inwestycji we wdrożenie dobrego oprogramowania?
M.T.: To zależy od obecnie ponoszonych kosztów na działania administracyjne, wielkości oraz rozproszenia terytorialnego firmy, a także od zakresu wdrożenia – czy jest to wdrożenie elektronicznego obiegu informacji czy narzędzi do raportowania itp. Podejmowanie decyzji o wdrożeniu należy rozpocząć od wykonania studium przypadku, aby wiedzieć, jakich efektów oczekujemy, jak wpłyną one na koszty i jak szybki będzie zwrot z inwestycji – wszystko jest policzalne, ale trudno o ogólną odpowiedź.
Do jakiego stopnia kadrowiec może zdać się na system, a na ile powinien zaufać swojemu wyczuciu, podchodzić indywidualnie do pracownika? Gdzie jest granica między analitykiem danych a psychologiem?
M.T.: System informatyczny służy jako narzędzie do monitorowania oraz analizy sytuacji kadrowej, do przeprowadzania analizy ilościowej oraz wykrywania trendów. Stanowi też źródło informacji o skuteczności wdrażanych programów/narzędzi HR. Jest narzędziem i nie zastępuje codziennych działań zarządzania pracownikami, które moim zdaniem bardziej spoczywają na bezpośrednim przełożonym niż na pracownikach działu HR. Pracownicy HR mają służyć doradztwem w zakresie tego, jakich narzędzi użyć, zaprojektować je tak, aby były jak najbardziej skuteczne i elastyczne. Narzędzia informatyczne są oczywiście pomocne także w tych sytuacjach, ale nie zastąpią wiedzy i doświadczenia oraz wyczucia specjalisty HR.
E-rekrutacja i e-learning to już codzienność. Czy w zarządzaniu personelem wszystko będzie oparte na systemach controllingowych i aplikacjach on-line?
M.T.: Moim zdaniem taki mamy właśnie trend. Wynika on z konieczności szybkiego reagowania na zmieniającą się sytuację rynkową i sprawnego podejmowania decyzji biznesowych w oparciu o dane liczbowe oraz wskaźniki dostępne w czasie rzeczywistym z możliwością ich szybkiej i efektywnej analizy.
Jakie papiery znikną nam z biurka po wdrożeniu odpowiedniego oprogramowania?
M.T.: Znikają wszystkie dokumenty wewnętrzne, tj. wnioski i formularze kadrowe, oraz dokumenty, które nie są wymagane w formie papierowej zgodnie z prawem pracy. Część z nich, nawet jeżeli jest wymagana w formie papierowej, może być akceptowana w sposób elektroniczny. Dzięki ostatniej nowelizacji Kodeksu pracy możemy też w sposób elektroniczny sporządzać harmonogramy, co stanowi duże ułatwienie dla pracodawców. Zmierzamy zatem w dobrym kierunku, gdyż ustawodawca widzi konieczność ograniczenia papierowej dokumentacji pracowniczej. Zgodnie z informacją z Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej trwają prace analityczne nad wprowadzeniem elektronicznej formy wytwarzania, archiwizowania i przechowywania takiej dokumentacji.
Po wprowadzeniu odpowiednich zmian w prawie z biurka specjalisty HR znikną wszystkie dokumenty papierowe na rzecz ich elektronicznego obiegu oraz elektronicznych kartotek pracowniczych.
Rozmawiał
Przypisy / Źródła / Podstawa prawna
1 Badanie firmy Deloitte „Elastyczność i zmiana horyzontów. Trendy HR 2013”, źródło: www.deloitte.com.
2 Badanie „GLOBALNY BAROMETR HR 2013. Plan działania w obszarze HR – wspólny cel strategiczny, różne priorytety regionalne”, źródło: www.michaelpage.pl.
3 Dane GUS z 4 września 2013 r., źródło: www.stat.gov.pl, oraz raport GUS „Kwartalna informacja o rynku pracy” z 30 sierpnia 2013 r.
